Повеќето компании го воведуваат управувањето со порастот на приходите (RGM) со цел оптимизирање на цените, промоциите и каналите, што на некој начин е „технички“ аспект на RGM. Најголемиот „непријател“ на RGM е изолираното работење на одделите. Основниот постулат е дека RGM го менува начинот на размислување: наместо само „како да продаваме повеќе“, прашањето треба да биде поконкретно - на кого, каде и зошто продаваме. RGM може многу брзо да ја открие длабочината на нашата организациска зрелост.
Автор: Кристијан Матијашевиќ,маркетинг-консултант, „Абнормал“, kristijan.matijasevic@abnormal.agency
Најчесто постојат три фази низ кои поминува амбициозна компанија која ја разбира важноста на RGM.
Во почетната (реактивна) фаза, RGM се користи ад хок, без јасна методологија, без структуриран пристап и често како одговор на „итни предизвици“. Одлуките се донесуваат инстинктивно, најчесто врз основа на претходното искуство и минатото, без аналитичка поддршка.
Во оперативната фаза компаниите ги имаат основните алатки и процеси за RGM, но тие не се интегрирани меѓу одделите. Затоа, маркетингот, продажбата и финансиите работат паралелно, но не нужно заедно, без заеднички цели. Затоа, RGM постои, но повеќе како техничка функција, а помалку како начин на размислување.
И на крајот, постојат компании во кои стратешките алатки RGM се целосно интегрирани во планирањето и донесувањето одлуки. Постои јасна сопственост на процесите, договорени клучни индикатори за успех (KPI) и редовна соработка меѓу тимовите.
Културата го обликува деловниот начин на размислување
Живеев сам во Америка и поголемиот дел од мојата кариера работев во најсилните американски компании. Ја почувствував разликата - најмногу во начинот на размислување. Во Америка е нормално да се каже „Ајде да пробаме“, додека во нашиот дел од Европа е почесто да се каже „Tоа нема да помине“. RGM го бара токму спротивното: љубопитност, отвореност и подготвеност за „невозможното“. Се прашуваме ли:
1. Дали имаме визија?
Сè што правиме денес, ќе направиме основа за утре. Сè што правиме денес е резултат на тоа што го направивме вчера. RGM бара стратешка визија: кои клиенти ги сакаме, како да ги задржиме, каде градиме вредност. Ако гледаме „квартал по квартал“, пропуштаме да ја видиме пошироката слика, а со тоа и можностите. Меѓутоа, понекогаш е корисно да имаме состанок каде што ќе разговараме за тоа што нема да направиме за да се фокусираме посилно и да обезбедиме скалабилност на активности.
2. Како грешиме?
RGM не е само техничка алатка, туку од нас бара да експериментираме, тестираме, учиме. А тоа значи дека ќе грешиме. Прашањето не е дали сакаме да направиме грешка, туку како ќе направиме грешка и што на крајот ќе научиме од неа. Затоа, потребно е да се разликува „паметната“ од „непотребна“ грешка.
3. Како донесуваме одлуки?
За разлика од американскиот менталитет, каде што одлуките се донесуваат брзо, но со одговорност, за нас е „поприродно“ да донесуваме одлуки многу внимателно, честопати колективно, додека чекаме потврда „одозгора“. RGM бара рани повторувања и јасна одговорност за одлуките. На тимовите треба да им се даде „право да прават грешки“, но и обврска да учат од грешките.
4. Како комуницираме?
Лошо - благо речено. Нашата комуникација често е „филтрирана“ со избегнување конфликт бидејќи го гледаме конфликтот како нешто исклучиво негативно. Ретко даваме повратни информации, а дури и кога го правиме, не го правиме тоа на искрен и мотивирачки начин. Сепак, без секојдневна исклучително отворена комуникација, препознавање на сопствените слабости (саморефлексија) и подготвеност за критика и промени, тешко е да се очекува значителен развој, поголема ефикасност и, на крајот на краиштата, задоволство на луѓето.
5. Како соработуваат тимовите?
Традиционално успешните глобални компании, од кои можеме да учиме без разлика за која компанија работиме, работат со јасна заедничка визија и договорени KPI. Се чини банално и логично, но, за жал, има многу компании кои немаат јасно и логично договорени цели, ниту пак стратегијата е јасно соопштена на апсолутно секој вработен во компанијата. И затоа е добро да се мери не само резултатот, туку и начинот на кој се постигнати резултатите.
6. Како гледаме на образованието и обуката?
Развиените пазари и корпорации гледаат на образованието и обуката како на инвестиција и стратешка алатка за пораст, а не како на „залудно потрошено време“ (а можев да одговорам на 50 е-пораки). Во нашата земја образованието и обуката често имаат префикс „млаки“. Постојат многу причини, една од нив е сигурно дека во „морето од сè и сешто“, треба да бидеме внимателни и јасно да филтрираме кои едукации и обуки имаат смисла за нас. Учењето треба да биде дел од (деловната) култура, а не инцидент.
Човечките ресурси како катализатор за промени или „секундарна“ функција?
Постојат многу фрази што често може да се слушнат во нашите компании: „Не можеме да го правиме тоа така“, што реално значи „не сакаме да го промениме начинот на размислување“. Потоа, „немаме време за тоа во моментов“, што често е точно, но за жал затоа што сме зафатени со гаснење на пожарите што RGM се обидува да ги спречи. Ова всушност значи дека немаме време да размислуваме. Или можеби „Ајде да го направиме тоа сега за да можеме да продолжиме понатаму“. И всушност има крај, дури и пред самиот почеток. Бидејќи ако „правиме“ RGM, тогаш не го живееме. RGM не е проект - тоа е промена во начинот на секојдневно размислување.
Одделот за човечки ресурси може и треба да игра многу важна, активна и динамична улога.
За жал, често во компаниите човечките ресурси се сведуваат на оперативци, а помалку време се одвојува за систематски развој на луѓето. Без човечки ресурси што ги разбираат комерцијалните предизвици, нема развој на компетенциите потребни за RGM. Човечките ресурси мора да бидат многу активен партнер, а не само набљудувач или „извршител на нечии идеи“. Тој мора да знае како да ги постави вистинските прашања, а според мене, најважно е да се предизвика статус кво - постојано да се доведуваат во прашање начините на работа, размислување, соработка итн.
Секако, постојат одлични примери во кои човечките ресурси многу успешно олеснуваат крос-функционални спринтови. Обезбедуваат обука што вклучува развој на напредни комерцијални вештини и на тој начин играат многу важна поддржувачка улога, што ги прави многу релевантен засегнат чинител во успехот на компанијата.
