Во изминатата година, според истражувањето на „Керни“, никогаш повеќе не се зборувало за управувањето со пораст на приходите (Revenue Growth Management - RGM), а речиси 70% од глобалните извршни директори тврдат дека RGM денес е еден од најважните двигатели на порастот. Во исто време, само третина од RGM лидерите велат дека навистина се „опремени“ и дека ја работат својата работа со полна „брзина“ и потенцијал. Овој јаз е резултат на недостиг на податоци, едуцирани тимови, нејасност во долгорочната стратегија, процеси итн.
Меѓутоа, ако морам да издвојам една и најважна работа, тоа би бил деловниот менталитет кој е резултат на деловната култура во која работиме. Постојат компании кои се лидери на пазарот, но нивниот менталитет не го покажува тоа, односно не се однесуваат како лидери, туку како следбеници. Последните неколку години можеме да видиме водечки компании кои се однесуваат малку „исплашено“ и резервирано. Се чини дека токму оние што немаат голем пазарен удел најодлучно и најхрабро грабаат напред.
Секоја компанија, без разлика дали е лидер, следбеник или предизвикувач, треба да го има RGM како „филозофија“ на работењето. Секако, во зависност од моменталната состојба во компанијата, амбицијата и контекстот на работење, секоја компанија ќе ги приоритизира активностите бидејќи приоритизацијата носи фокус, а фокусот носи резултат.
Кога лидерите забораваат дека се лидери
Лидерите треба да бидат тие што го отвораат патот, поставуваат „нови стандарди“, ги подигнуваат стандардите и ја обликуваат категоријата. Меѓутоа, и покрај ресурсите, дистрибуцијата и силата на брендот, неретко дејствуваат како да се плашат од сопствената големина и не веруваат доволно во себе. Кај големите и силни компании потребно е повеќе од каде било да се ангажираат надворешни соработници и советници за да им „ги отворат очите“ на тимовите или да ги „потсетат“ на силата што ја имаат во своите редови, а за која не се ни свесни или едноставно ја „заборавиле“.
Многу лидери и понатаму играат на сигурно (и да, треба да се биде внимателен), чекаат конкуренцијата да го направи првиот потег и реагираат наместо да водат. RGM може да им ја врати храброста, но само ако престанат да го третираат како функција и почнат да го третираат како интегративен елемент на својата стратегија. Најуспешните компании веќе го прават тоа: 85% од нив го позиционираат RGM директно покрај сопствениците на P&L, правејќи го вистински партнер во донесувањето одлуки, а не „дополнителна контрола“.
Зошто следбениците плаќаат најголема цена
Во опкружување на заситени пазари и доминантна чувствителност на потрошувачите на цена, следбениците често посегнуваат по „проверен рецепт“, а тоа е копирање на лидерите. Што се однесува до интерните капацитети, следбениците најчесто имаат двојно помалку RGM капацитети во споредба со лидерите: во просек 2,6 RGM вработени на 1.000 вработени, додека лидерите имаат 5,9.
Значи, следбениците „грабаат напред“ обидувајќи се да играат иста игра како лидерите, но со двојно помалку луѓе, знаење и структура. Поради тоа, компаниите ја губат вредноста на брендот и производот, ги намалуваат цените за да ја следат конкуренцијата, даваат преголеми попусти, а купувачите повеќе не гледаат причина зошто би платиле полна цена.
Накратко, брендот станува послаб и со тоа помалку вреден. Успешните компании затоа централизираат речиси 50% од своите RGM капацитети и затоа работат поефикасно, побрзо и „поизедначено“. Помалку успешните компании, од друга страна, прават спротивно: најголемиот дел од RGM луѓето ги држат локално. Поради тоа, работата се извршува на многу различни начини, тешко е нешто да се „стандардизира“, а со тоа и да се зголеми обемот.
Како да се спречи храброста на предизвикувачот да стане само краткотраен блесок
Предизвикувачите обично се „најхрабрите играчи“. Тие намерно го провоцираат пазарот, ја нарушуваат категоријата и ги поместуваат границите во сите правци. Секако, храброста без структура, знаење и вештини лесно се претвора во хаос. Истражувањето на „Керни“ покажува дека предизвикувачите често имаат „сила и волја“, но не и систем, односно систематизација. Само 14% од компаниите имаат „RGM луѓе“. Иако се очекува RGM да биде мотор на порастот, не се инвестира во оние што треба да го „возат“. Во такво опкружување, предизвикувачите често „горат“ во сопствената амбиција. RGM им го дава тоа што најмногу им недостига: рамка која овозможува храброста да се претвори во одржлив пораст, а не во краткотраен „блесок“. Накратко, предизвикувачите често имаат одлични идеи и енергија, но без јасни процеси тие идеи остануваат недовршени или се распрснуваат во премногу правци.
Улогата на технологијата во RGM
Технологијата е уште едно подрачје каде што менталитетот јасно се гледа. Поголемиот дел од компаниите што ги наведува „Керни“ во 2025 година работат ВИ пилот-проекти, но само 10% имаат имплементирано ВИ на ниво на скалирање. И тука се гледа разликата во менталитетот: оние што само експериментираат и оние што сакаат трансформација. Речиси 60% од лидерите веќе градат централизирани дата-системи. Без единствен „извор на вистина“, RGM останува низа на изолирани и распрснати анализи, а не систем што помага во донесување паметни одлуки.
Меѓутоа, можеби најинтересниот увид од истражувањето на „Керни“ е овој: најголемиот проблем на RGM не е технологијата, туку капацитетот и процесот. Кај најдобрите компании, 83% од нив велат дека едноставно немаат доволно луѓе за да ја испорачаат амбицијата. Речиси сите послаби компании го истакнуваат процесот како најголем проблем бидејќи RGM постои, но не е интегриран на вистински начин.
Повторно се потврдува дека RGM го разоткрива менталитетот на организацијата. Лидер со менталитет на страв стагнира. Следбеник кој копира губи идентитет. Предизвикувач без структура губи профитабилност. Но, ако го промениме мајндсетот, лидер со менталитет на пораст води и ја развива категоријата, следбеник со менталитет на оптимизација расте стабилно, а предизвикувач со менталитет на иновација ги менува правилата на игра.
