По официјалното признание дека не успеа да изгради одржлив модел за физичка малопродажба на намирници, „Амазон фреш“ стана пример дека технологијата сама по себе не е гаранција за успех во FMCG-индустријата. Што навистина тргна наопаку во обидот на технолошкиот гигант да го освои американскиот супермаркет?
За InStore, Реј Гаул, коосновач и извршен директор на Retail Cities, ги анализира клучните стратешки грешки и лекциите што индустријата треба да ги научи.
Разговараше: Алма Растодер,[alma@instore.mk]()
„Амазон“ официјално призна дека не успеал да создаде економски одржлив модел што би можел да се прошири на големо ниво. Според вас, која е причината за ова? Кои фактори придонесоа за недостатокот на успех на продавниците?
Постојат неколку работи што трговецот на мало треба да ги направи добро за да стане „силен“ во американската прехранбена индустрија.
Првото е она што јас го нарекувам густина. На пример, ХЕБ е супермаркет во Тексас кој работеше само во три градови во Централен Тексас во последните 60 години, но сега се меѓу 5-те најдобри американски продавници за прехранбени производи и се „истегнаа“ само со влегување во метрополитенската област Далас-Форт Ворт. Амазон Фреш се обиде да отвори неколку продавници во секој поголем американски град - и се соочи со многу добри локални конкуренти во секој град. Резултатот е дека не можеа да постигнат добри договори со локалните фарми, локалните добавувачи, бидејќи се 15-ти супермаркет во тој град. Тие се обидоа да го премостат овој јаз со претворање на продавниците во продавници Whole Foods, но синонимот за Whole Foods е шегата „Whole Paycheck“. Оваа стратегија ги направи недостапни за мејнстрим и голема фреквенција на купувачи.
Второ е она што го нарекувам познатост. На многу американски потрошувачи им се допаѓа познатоста на продавниците во кои купуваат со години. „Амазон“ се обиде да го промени распоредот на продавниците, одделите, текот на продавниците. Резултатот беше дека потрошувачите рекоа дека шопинг-околината им е непријатна. Многумина се пожалија на производи со слаб квалитет, недостапност на залихи и сложеност при решавање на проблеми со членовите на персоналот. Потрошувачите рекоа дека ќе погледнат на полицата и нема да видат ништо бидејќи ништо не „им паѓа во очи“. Најчесто наведуваната тешкотија беше добивањето поврат на пари за некој производ или корегирање на грешка во цената. Едноставни работи како што е вработени што ги пакуваат купените производи, што ги има во супермаркетите, но не и во „Амазон фреш“, беа наведени како причини зошто потрошувачите го пробаа „Амазон фреш“, но потоа се вратија на старите навики.
„Амазон“ се обиде да го промени распоредот на продавниците, одделите, текот на продавниците. Резултатот беше дека потрошувачите рекоа дека шопинг-околината им е непријатна. Многумина се пожалија на производи со слаб квалитет, недостапност на залихи и сложеност при решавање на проблеми со членовите на персоналот.
Третиот е она што го нарекувам профитабилност. Просечниот американски супермаркет работи со 25% бруто маржа и 4% оперативен профит. Овие маржи се многу мали. „Органските“ супермаркети како што се „Фреш тим“, „Спроутс“ и „Хол фудс“ на „Амазон“ може да работат со повисоки маржи, но се натпреваруваат со „Волмарт“, „Костко“, „Алди“ кои работат со помали маржи. Не ги знаеме бројките за оперативните трошоци, но го знаеме обемот на „паметната продавница“ на „Амазон“. Тие обично имаа потреба од ист простор за сместување на компјутерската и видео опремата колку што им е потребен за целиот простор за самопослужување. Цената на електричната енергија за работа на серверите и видео камерите е многу висока, а да не зборуваме за трошоците за компјутери. Единствениот начин да се плати за оваа „висока технологија“ е да се наплатат повисоки маржи или да се поедностави технологијата. На крајот, тие не можеа да добијат бруто маржи за да ги покријат повисоките оперативни трошоци, дури и со ограничен персонал.
Цената на електричната енергија за работа на серверите и видео камерите е многу висока, а да не зборуваме за трошоците за компјутери. Единствениот начин да се плати за оваа „висока технологија“ е да се наплатат повисоки маржи или да се поедностави технологијата. На крајот, тие не можеа да добијат бруто маржи за да ги покријат повисоките оперативни трошоци, дури и со ограничен персонал.
Четврто е она што јас го нарекувам „култура“. Повеќето американски супермаркети имаат култура на „напорна работа“ каде што од менаџерите на продавниците се очекува да стојат со вработените во продавницата во 5 часот наутро кога ќе пристигне доставата од месарницата, а потоа да работат до доцна навечер и викенди за да се осигурат дека купувачот во недела е исто толку среќен како купувачот во среда. Постојат многу анегдоти за тоа како менаџерскиот тим што го постави „Амазон“ и менаџерите на продавниците што ги ангажираа не беа типот на луѓе што треба да бидат во продавницата кога ќе пристигне крваво месо во 5 часот наутро. Нивниот прв шеф беше австралиски лидер, Клер Питерс, која ја напушти Австралија за да управува со „Теско“ пред да биде регрутирана од „Амазон“. Кога беше заменета, многумина рекоа дека едноставно не се поврзувала со колегите. Наместо да ја решат таа ситуација, на пример, го ангажираа Тони Хогет, поранешен член на „Теско“. Можеби се сеќавате дека „Теско“ се обиде и не успеа да изгради бизнис за прехранбени производи во САД пред 20 години и тој бизнис пропадна затоа што британските лидери не успеаја да развијат силен однос со американските работници во прехранбени производи. На крајот донесоа лидери од „Хол фудс“ - но повторно, овој маркет е многу различен од просечниот американски супермаркет.
Петтата е она што јас го нарекувам „мисија“. Американскиот супермаркет има добро дефинирана мисија: Да го наполни фрижидерот, замрзнувачот и плакарите за претстојната недела. „Амазон фреш“ им „викаше“ на потрошувачите дека имаат најдобро свежо кафе, најдобри онлајн-препораки за вино и можност да се нарачаат производи наместо да се купат во продавница. Потрошувачите не сакаа ниту еден од овие додатоци, тие го сакаа основното: Полна кошничка со артикли за претстојната недела.
Дали отсуството на традиционални касиери влијаеше врз перцепцијата на купувачите или продажбата? Дали човечкиот фактор е сè уште клучен за малопродажбата на прехранбени производи, или технологијата Just Walk Out е доволно зрела, но премногу скапа за имплементација во голем обем?
Нема сомнение дека американските купувачи сакаат касиери… но веројатно поважно е што сакаат и вработени што пакуваат (baggers). Можете да го видите ова во сите продавници како „Волмарт“, „Кругер“, „Алди“, „Костко“, „Таргет“, „Теско“, „Лидл“ и други кои се обидоа да ги елиминираат вработените што пакуваат. Добивате огромна негативна реакција. Можете ли да водите продавница со една лента за помош при пакување, а другата за без пакување: Да. „Амазон“ се обиде да го реши овој проблем со воведување на Dash Carts. Луѓето на кои им се допаѓаат лентите без пакување ги сакаа Dash Carts. Луѓето на кои им се допаѓа помош при пакување ги мразеа.
Како ја гледате иднината на технолошки иновативните супермаркети во конкуренција со онлајн достава на намирници и традиционалните големи продавници како Whole Foods? Кои модели верувате дека ќе бидат одржливи?
Технолошките експерти сакаат да решат еден проблем и да прогласат победа. Луѓето се жалат на чекање за плаќање на намирници - ајде да го поправиме - можеме да создадеме продавница без благајник. Предизвикот со тој пристап е секогаш кога решавате еден проблем, создавате два или повеќе можни нови. Технологијата што ја користиме денес во супермаркетите е многу подобра од технологијата што ја имавме пред 40 години - само погледнете го „Stranger Things“ за да се уверите сами. Сепак, основниот дизајн и функција на супермаркетот што го гледате кога го гледате „Stranger Things“ од 1980-тите е речиси идентичен со дизајнот и функцијата во 2020-тите. Купувањето намирници има три чекори: откривање, купување и транспорт. Технологијата решава дел од предизвиците во секој од овие три чекори, но како целина, супермаркет со целосна услуга организиран во редови, каси и место за пакување е сè уште ефикасен начин да им помогне на потрошувачите да откриваат, купуваат и транспортираат производи, слично на другите дизајни во последните десет години.
