На светската сцена се појавува нова генерација лидери. Со години искуство во лидерски улоги, стекнати во период на постојани и меѓусебно поврзани кризи и нарушувања, тие одново го пишуваат својот лидерски алгоритам, реосмислувајќи и приспособувајќи ги алатките, рутините и логиките што досега добро им служеле. Дејствувањето на главните извршни директори (CEO) во услови на постојана криза сигнализира трансформација кон нов модел на лидерство и дава увид во клучните фактори за успех во процесот на стекнување знаења, преработка и создавање нови принципи на лидерство. Терминот „постојана криза“ (perma-crisis) се појави по пандемијата на ковид-19 и опишува постојано чувство на преминување од една претходно невидена катастрофа во друга – состојба на постојана, развојна криза.
За потребите на студијата „CEOs in the perma-crisis“, експерти од консултантската фирма „Керни“ и советодавната компанија за лидерство „Егон Цендeр“ спроведоа длабински интервјуа со топ-менаџери во периодот на промената на власта во САД и почетокот на ескалацијата на трговските конфликти. Тие разговарале за новите стратегиски предизвици за лидерство и за нивните перспективи во променливото економско и геополитичко опкружување.
Врз основа на добиените сознанија, студијата ги оцртува контурите на новата форма на генеративно лидерство во динамична и нестабилна геополитичка средина – CEO deep learning (длабинско лидерство на ниво на CEO).
Клучната идеја е дека искуствата и знаењата на CEO ја формираат основата на неговата успешност, слично како што тренинг-податоците на еден алгоритам ја одредуваат неговата способност за работа. Перформансите на алгоритамот се мерат според тоа колку добро може да се справи со целосно нови и непознати податоци. Успешниот генеративен алгоритам не само што ја повторува веќе познатата стратегија, туку може да создаде и целосно нови решенија за непознати и претходно невидени и непредвидени проблеми.
Терминот „постојана криза“ (perma-crisis) се појави по пандемијата на ковид-19 и опишува постојано чувство на преминување од една претходно невидена катастрофа во друга – состојба на постојана, развојна криза.
Успешниот лидер во овие предизвикувачки и исклучителни времиња мора да дејствува на сличен начин како и генеративниот агент (софистициран софтвер или модел).
Во услови на многу комплексно опкружување, создадено од постојаната криза, кое се карактеризира со континуирани екстремни и претходно невидени настани – искуството на најдобрите лидери може да биде недоволно. Глобалните политички блокови се менуваат, суровините стануваат геополитички „пари за преговарање“, а брзото темпо на бизнисот и регулативите бара речиси натчовечки напори и одлуки.
Перформансите на менаџерот во следната деценија ќе се мерат преку способноста за генеративно лидерство: создавање нешто ново наместо повторување на старото и постојано пронаоѓање нови точки за ориентација во комплексни и нестабилни услови.
Перформансите на менаџерот во следната деценија ќе се мерат преку способноста за генеративно лидерство: создавање нешто ново наместо повторување на старото и постојано пронаоѓање нови точки за ориентација во комплексни и нестабилни услови.
Пет области за развој на генеративниот лидерски алгоритам
Експертите од „Егон Цендeр“ и од „Керни“ идентификуваа пет клучни области во кои главните извршни директори треба да го развиваат и усовршуваат својот личен лидерски алгоритам, приспособувајќи го својот пристап кон лидерството, стратегијата и културата.
Глобалната политика е во неред – познатите ориентири постојано се менуваат. Во вакво турбулентно опкружување лидерите на големите компании мора да ја интегрираат геополитиката во своите стратегии и идни планови. Исто така, тие треба да ги преиспитаат своите основни и клучни уверувања и да се приспособат на новите услови.
Компаниите се во трка за трансформација. Нестабилното опкружување носи нови и итни, меѓузависни и полиморфни ризици. Одлуките на извршниот директор мора да се базираат на солидна, цврста и долгорочна визија за успехот на компанијата, која ќе служи како компас во услови на неизвесност.
Денес, повеќе од кога било, компаниите имаат потреба од амбициозни, посветени, отпорни и едуцирани вработени со претприемачки менталитет. Извршните директори треба да ги пренасочат старите вредности за перформанси и напредок кон современиот дух на времето и да го приспособат сопствениот стил на лидерство. Потребно е да ги идентификуваат талентите што го движат бизнисот напред сега и ќе го движат и во иднина.
Во комплексноста на постојаната криза извршните директори мора да носат тешки и радикални одлуки. Лидерите што се опкружуваат само со вработени кои секогаш се согласуваат со шефот, без да изнесат искрен став или критика (yes-people), не добиваат искрена повратна информација. Тие нема да успеат. Врвното лидерство е тимска работа. Лидерите треба да работат на личниот развој и приспособливоста.
Многу извршни директори веруваат дека глобализацијата и технолошкиот развој носат неограничен потенцијал за пораст и просперитет. Сепак, научните сознанија укажуваат на спротивното. Лидерите треба да се реобразуваат за да се приспособат на регенеративната економија, која е еколошки и економски одржлива во свет што се карактеризира со геополитички промени и трговски конфликти. Регенеративна економија е концепт кој оди чекор подалеку од класичната одржлива економија. Таа е модел кој не само што ја зачувува животната средина, туку ја обновува и ја зајакнува, создавајќи економска и социјална вредност.
Трансформација на лидерството преку CEO deep learning
Секој што денес раководи со компанија се соочува со огромен предизвик, но и со уште поголема можност – да ги преиспита и реорганизира стратегијата, културата и лидерството. Да остави печат што ја надминува личната улога и ги надминува границите на компанијата како целина. Сега е вистинско време извршните директори да го развијат својот личен алгоритам на лидерство со нова логика, вредности и рутини, и да го претворат во генеративен лидерски инструмент што е подготвен да се соочи со предизвиците на денешницата и утрешнината. Да си го постават прашањето: какви обуки и кои информации им се потребни за нивните лични алгоритми сега? А, за да одговорат на тоа, потребно е да ги постават вистинските прашања и да ги откријат вистинските терени за развој на лидерството.
