Планирање на човечките ресурси

Стратешкото планирање на човечките ресурси во социјалните претпријатија се заснова на насоките и стратешките цели и на дефинираните описи за работни позиции 

Автор: Алмира Папиќ, магистер на науки на претприемништво и развој на човечки ресурси  

Стратешкото планирање на човечките ресурси во социјалното претпријатие почнува уште од формирањето на претпријатието (здружението). Според членот 15 од Законот за здруженија и фондации: Здружение можат да основаат најмалку пет основачи, со кој се докажува дека човечките ресурси во социјалното претпријатие се основен ресурс преку кој се овозможува остварување на целите на претпријатието.

Во стратешкото планирање големо влијание имаат мисијата и визијата на социјалното претпријатие. Мисијата е основна цел на социјалното претпријатие, како и нејзиниот обем на операции. Во зависност од обемот на организацијата, мисијата може да биде тесна или широка. Стратешката визија на организацијата оди далеку, односно што таа може во иднина да постигне. Иако термините мисија и визија често се заменуваат, визијата идеално ги појаснува долготрајниот правец на претпријатието и неговата стратешка насока. 

Анализа на надворешното опкружување 

Мисијата и визијата ги движат преостанатите компоненти на процесите на стратешкиот менаџмент. Надворешното опкружување има влијание врз организациската стратегија на човечките ресурси. Голем дел од стратегијата се базира на одговор на опкружувањето, кое има директен удел врз начинот на кој организациите се водат и како се менаџираат луѓето. Во социјалните претпријатија промените претставуваат можности, а некои од нив претставуваат закани. Тие треба да ги решаваат социјалните проблеми, кои се иницирани од опкружувањето. 

Внатрешните анализи обезбедуваат стратешко предвидување за донесување одлуки со листа на организациски вештини и извори, како и нивните нивоа на изведба.

Во социјалните претпријатија секторот за управување со човечки ресурси нема потреба да се одвои како посебна единица. Доволно е работите да се групираат на едно работно место, а ќе бидат под директива на социјалниот претприемач (претседателот на организацијата) на социјалното претпријатие. Доколку социјалното претпријатие не е во состојба да управува со човечките ресурси, тоа може негативно да влијае врз работата во социјалното претпријатие, како и врз профитот, а најлошо што може да се случи е влијание опстанокот на претпријатието. 

Може да се оцени дека најтешка област за планирање на човечките ресурси се социјалните претпријатија. Тие мора да ја разгледаат конкурентната средина, потрошувачите, конкурентските фирми, новите учесници во пазарните активности, замените, доставувачите и надворешната резерва на труд, а сите овие елементи се неопходни за едно успешно социјално претпријатие. 

Процена на внатрешната работна сила во социјалните претпријатија 

Покрај тоа што спроведуваат надворешни анализи, организациите исто така ги анализираат внатрешните сили и слабости. Внатрешната анализа на планирањето на човечките ресурси претставува согледување за работните места и вештините на луѓето кои моментално се на располагање во организацијата, како и за идните потреби. Внатрешните анализи обезбедуваат стратешко предвидување за донесување одлуки со листа на организациски вештини и извори, како и нивните нивоа на изведба.

Стратешкото планирање на човечките ресурси во социјалните претпријатија се заснова на насоките и стратешките цели, каде што се прави нова структура и со многу јасни и дефинирани описи за работни позиции. Предвидувањето на понудата на човечки ресурси ги зема предвид и надворешните и внатрешните соработници. Иако внатрешната понуда е можеби полесно да се пресмета, сепак важно е што попрецизно да се пресмета надворешната понуда. При предвидување на внатрешната понуда, во социјалните претпријатија се користат податоците за реализација на новиот проект каде што се планира кадар (тим). Таквиот план може да биде крајно софистициран или едноставен. Крајната намена на планот е да им овозможи на менаџерите во организацијата да ја усогласат понудата на работната сила што стои на располагање со побарувачката што се очекува, согласно стратегиите на организацијата. 

Во социјалните претпријатија, секторот за управување со човечките ресурси нема потреба да се одвои како посебна единица. Може работите да се групираат на едно работно место, под директива на социјалниот претприемач.

Мора да се земат предвид и основните елементи на вработените, како што се: културата, способностите, ставовите и сопствениот капитал. Доколку, пак, не се присутни потребните нивоа на вештини во рамките на тековната работа, организацијата може да изврши обука за потребните вештини или да ангажира работници однадвор. 

Менаџерите мора постојано да ги предвидуваат потребите и способностите на социјалното претпријатие во иднина со цел да се направи ефективна работа. Тие всушност треба да се фокусираат на три клучни елементи: предвидување на потребите за труд, предвидување на доставата на труд и балансирање на резервата и побарувачката. Секој фактор треба внимателно да се разгледа за да им помогне на врвните менаџери да ги задоволат нивните побарувања за човечки ресурси. Доколку празните работни места не се пополнат, губитокот во ефикасност може да биде голем, особено кога ќе се земе предвид времето што е потребно за да се ангажира или обучи еден работник. 

Внатрешните анализи обезбедуваат стратешко предвидување за донесување одлуки со листа на организациски вештини и извори, како и нивните нивоа на изведба.