Причини поради кои добрите стратегии не успеваат

Да се сонува е одлично, но потребно е соништата и да се остварат. Сепак, реалноста е дека повеќето компании не се во позиција за ефективна реализација на соништата

Извор: „Керни“, www.co.kearney.com

Без да знаеме кои сте, каде работите и кои се вашите специфични цели и планови, ви гарантираме дека вашата сегашна стратегија ќе пропадне, ќе пропадне и следната и сите други стратегии што ги следите – доколку не се соочите со некои тешки вистини.

Без разлика дали се создадени од тимови за интерни корпоративни стратегии или од консултантски фирми вооружени со звучни зборови, визионерски вежби, работилници за сценарија, модели за бенчмарк на најдобри практики итн., стратегиите се кревки и ранливи. Тие лесно се нарушуваат и имаат и рок на траење.

Дури и во случаи кога внатрешните или надворешните тимови развиваат стратегии за пробив, со потенцијал да создадат вредност што ја менува играта на пазарот и да поттикнат конкурентска предност, овие планови пропаѓаат поради егзекутивни и културни проблеми.

Зошто стратегиите, одлични или не, не успеваат?

Затоа што најдобриот пристап кон стратешко размислување бара да се отстранат што е можно повеќе ограничувања и граници. Според дизајнот, стратешкото планирање е вежба на високо ниво, која се темели на високо претпоставено размислување што бара креативност и иновација, односно оспорување на традиционалните претпоставки. Стратешкиот пат почнува со големи идеи, често без конкретни детали. Обидот за мобилизација против големите идеи ќе предизвика сè брзо да се распадне, што ќе ги наведе критичарите и циниците да се запрашаат дали стратегијата имала или не каква била заслуга на почетокот.

Културата и егзекуцијата се непријатели на традиционалното стратешко планирање. Не само што на повеќето компании им недостига реален план за извршување, туку тие, ретко кога застануваат да ги погледнат постојните културни пречки на планот за извршување.

Речиси секој со претходно искуство на планирање има листа со специфични причини поради кои повеќето стратегии не успеваат. Еве неколку наши.

Најпрвин, поголемиот дел од воспоставените корпоративни култури се тактички, а не стратешки. Тие се противат на апстрактното размислување на повисоко ниво, како што е визионерството. Или поинаку кажано, тие се подобри во размислувањето зошто новите стратегии нема да функционираат отколку да смислат како да ги направат да функционираат.

Флексибилноста и способноста да се реагира во лет се клучни за стратешкото извршување. Непланирани работи се случуваат, а кога ќе се случат, недостигот на флексибилност ќе спречи стратегиите да се обликуваат додека се градат. Резултатот се стратешки иницијативи што се премногу статични и недоволно моќни за брзо да поттикнат храбри потези.

Културата и егзекуцијата се непријатели на традиционалното стратешко планирање. Не само што на повеќето компании им недостига реален план за извршување, туку тие ретко кога застануваат да ги погледнат постојните културни пречки на планот за извршување.

Исто така, не може и не треба да се користат стари метрики и мерки за да се оценат новите идеи. Голем дел од стратешките планови се оценуваат врз основа на стандарди што се архаични или несоодветни и немаат соодветни механизми.

Нереалните очекувања лесно може да резултираат со недоволни инвестиции или несоодветни ресурси. Ресурсите не се ограничени само на пари, време и технологии. Успешната егзекуција зависи од регрутирањето на вистинските таленти или нивната достапност за целосно извршување на новата стратегија.

Успехот, велат, има илјада татковци и мајки, но неуспехот е секогаш сираче. Без поддршка од највисокиот менаџмент во компанијата, на секое ниво и во секоја релевантна област, дури и најдобрите планови е тешко, речиси невозможно, да се извршат.

Секој чекор од стратешкиот план за извршување бара јасна одговорност, без која е невозможно да се утврди дали неуспехот е резултат на погрешен план или на неисправна егзекуција. Тоа подразбира корпоративна култура што е подготвена да толерира неуспех и е дизајнирана да ги обесштети поединците и тимовите поврзани со тој неуспех.

Освен тоа, факт е дека поголемиот дел од компаниите ѝ даваат приоритет на активноста пред мислата – прават што било наместо да одвојат време и да размислат што точно треба да прават.

Конечно, на повеќето големи и етаблирани компании им недостига способност вистински да се подготват за промените и правилно да го предвидат опсегот на промената што ја претставуваат.

Сето тоа значи дека стратегијата и извршувањето не се толку бизнис-проблеми колку што се културни предизвици. Тие се тековни процеси, зависни од одржување јасен и напреден начин на размислување. Затоа, создавањето стратешка култура е тешко, некои би рекле и невозможно, за големите традиционални компании со стотици (не)видливи силоси, области на специјализација, армии луѓе фокусирани на активности, а не на резултати... Луѓе што никогаш не ја виделе „голема слика“ и не би ја препознале и да падне врз нив, луѓе што бескрајно ги повторуваат минатите грешки наместо да унапредуваат иновативни идеи.

Шест чекори кон нирвана

Добро осмислените стратегии ја насликуваат иднината и истовремено прават мапа за решавање на проблемите, заснована на правилен избор и успешна егзекуција. Без реален план за извршување, и најхрабрите, најкреативните и најиновативните идеи остануваат само идеи.

Наместо традиционалните и статични канцеларии за управување со проекти во PowerPoint, кои генерираат повеќе извештаи и ажурирања отколку повратни информации и решенија, зошто работната атмосфера да не се претвори во функционална организација базирана на резултати и стратешки проекти? Добрите организации имаат корист од трансформациите, но најдобрите поттикнуваат постојани промени и никогаш не се потпираат на нивните ловорики.

Како да почнете? Одговорот е веројатно различен за различни компании на различни пазари во различно време, но препорачуваме сите барем да ги разгледаат овие шест едноставни чекори.

• Одговарајте на отворени прашања и потврдете ги претпоставките. Во текот на процесот на стратешко дизајнирање се поставуваат прашања и се прават претпоставки. Очекувајте дека некои елементи од стратегијата можеби ќе треба да се ревидираат или приспособат.
• Антиципирајте ги точките за одлуките што претстојат. Големите стратегии зависат од соочување со тешки избори и создавање ефективни и соодветни мерки. Тоа не значи само разбирање на одлуките што треба да се донесат, туку кога и како да се донесат, поставување модели на изведба и одредување на приоритетите чии иницијативи ја насочуваат вредноста кон вистинската метрика.
• Осмислете и дополнете го агилниот план. Стратегиите подразбираат трансформација, што по дефиниција бара значителна промена на сегашниот модел. Да се ​​стане агилен подразбира нови вештини, културна промена и ефективни стимулации низ компанијата.
• Обезбедете ресурси. Стратешките трансформации се спроведуваат или паѓаат на таленти и ресурси. Премногу често се случува лидерите на трансформацијата да ги лишат тимовите од потребните „вистински“ ресурси и таленти за да не го надминат предвидениот буџет.
• Ресетирајте го портфолиото. Успехот во трансформацијата е поврзан со тоа што се стопира исто толку колку и со тоа што се прави. Прифатете пристап што е сличен на финансирањето со ризичен капитал – финансирајте го тоа што функционира. Ако стратегијата не ви овозможува брзи победи, поставете јасни пречки и одредете ги приоритетите на сите ваши напори.
• Обезбедете вредност. Фокусирајте го дизајнот на решението кон вредности кои ќе подлежат на анализа и прогноза со мерливи резултати.

Почеток, а не крај

Најважно е да бидете и да останете мотивирани! Стратешката трансформација со себе носи можност за ресетирање на корпоративната култура, моралот и перцепцијата на внатрешниот и на надворешниот пазар. На тој начин брендот и компанијата можат да заживеат како возбудливи ентитети со динамична култура и со јасни насоки за личен и комерцијален успех. Тоа е изградба на иднина што вие ќе ја дизајнирате и нема да ја наследите од конкуренцијата. И не заборавајте: никогаш нема да уживате во сонот сè додека не го остварите.

За компанијата:

„Керни“ е глобална консултантска фирма за менаџмент, со мрежа од над 3.600 луѓе што работат во повеќе од 40 земји. Соработува со повеќе од три четвртини од 500. најголеми американски компании на листата на „Форчн“, како и со највлијателните владини и непрофитни организации.

Автори на текстот:

Џошуа Сварц, партнер; Тимоти Дер, партнер; Томас Келер, партнер.