Дистрибуција и логистика: Стратешка набавка

​Наместо консолидирање на побарувачката, имаше нејзин силен пораст и истовремено силен пораст на цените и инфлаторни притисоци. Затоа треба да се одговори на прашањето во која насока да се оди и што е подобро за мене и за мојата компанија?

Автор: Антонио Зрилиќ, „Логико“ 

Повеќето кризи, односно рецесии, имаат карактеристика на опаѓачка побарувачка. Падот на побарувачката значи и пад на профитот на истото ниво со трошоците. Затоа, единствениот начин да се задржи профитот е да се намалат трошоците со иста или помала побарувачка (продажба). Меѓутоа, во овој момент, кој можеме да го наречеме и постковид-период, се случува нешто ново. Наместо консолидирање на побарувачката, имаше нејзин силен пораст и истовремено силен пораст на цените и инфлаторни притисоци.
Оваа сосема неочекувана ситуација уште еднаш ги доведе професионалците и менаџерите за набавки во преден план со целосно нови цели. Наместо тоа, логичката цел на секоја администрација, се разбира, ќе биде да почне со „кратење“ на трошоците за да се задржи профитот. Меѓутоа, денес, целта е да се добие стоката по секоја цена за да може да продолжат производството и испораката до клиентот, и во тоа најголемата улога повторно ја играат професионалците за набавки.

Менаџерката за набавки неодамна ми се довери на еден клиент дека носталгично се сеќава на денот кога ја испратила нарачката, ја добила потврдата за нарачката и по некое време била сигурна дека стоката ќе пристигне во складиштето. Денес, таа е среќна кога добива какви било повратни информации, па дури и кога добива потврда, не е сигурна дека стоката ќе пристигне. Затоа, тимовите за набавки се соочуваат со зголемени предизвици во време на криза со кои треба да се справуваат секој ден. За овие предизвици, тимовите за набавки мора да совладаат тешки вештини, како што се вештини за избор, евалуација и управување со доставувачи, предвидување и деловно планирање, управување со залихи, наоѓање заштеди и преговарање. Меѓутоа, за успешно управување со набавките, овие тешки вештини сами по себе не се доволни, туку треба да се надополнат со некои помеки, како што се вештини за проактивно и стратешко размислување, поставување правилни цели и стратегии за набавка, поставување приоритети, делегирање и комуникација. Сите овие вештини ќе им овозможат да ги исполнат очекувањата поставени пред нив.

Многу компании и менаџери не само што не поттикнуваат проактивност туку и ја спречуваат со изразите Правете го само она што ви е кажано.

Проактивност во набавките

Вредна карактеристика на успешните менаџери за набавки е тоа што тие не се препуштаат на поројот што ги носи таму каде што сакаат и не пуштаат деловните можности да се случуваат, туку тие самите сакаат да влијаат врз тоа што ќе се случи. За да знаеме во секое време што сакаме и каде одиме, мора да имаме цврста основа и јасна визија. Проактивните луѓе поттикнуваат вредности и ако имаат солиден систем на основни вредности, тогаш е лесно да се одговори на прашањето во секое време: Во која насока да се оди сега или што е подобро за мене и за мојата компанија?
Многу компании и менаџери не само што не поттикнуваат проактивност туку и ја спречуваат со изразите Правете го само она што ви е кажано итн. Всушност, ние забораваме дека во човечката природа е да се биде проактивен (претприемачки), бидејќи во спротивно не би ја населиле и не би се адаптирале на Земјата како што направивме. Тажно е што проактивноста и претприемништвото во компаниите се попречени од егото на некој незрел менаџер кој мисли дека нечија иницијатива ќе го поткопа неговиот/нејзиниот авторитет.
Да се ​​биде проактивен подразбира преземање одговорност за она што се случува околу вас (проактивните луѓе се одговорни - способни да дадат одговор), а за да побараат одговорност од некого, треба да им се даде и овластување. Можеби дури и во тој дел се крие причината зошто не се поттикнува проактивноста.

Во отсуство на проактивност постои нејзиниот постојан придружник - реактивност. Реактивните луѓе чекаат нешто да се случи, а потоа реагираат на тоа. Во теоријата на управување со времето според познатата матрица на Ајзенхауер, итното и важното значи дека секогаш правиме работи што се итни и важни, односно постојано гаснеме пожари. Некои се фалат со тоа, а некои резигнирано одговараат дека не се господари на своето време. Еден директор за набавки беше познат по одењето по ходникот и штракајќи со пенкалото проверуваше низ канцелариите за да најде проблем што треба да се реши. Сите тогаш, кога ќе го слушнеа штракањето на пенкалото, веднаш се загледуваа во екраните, пишуваа или читаа или правеа нешто друго „паметно“ - само за да не дојде да „ги реши проблемите“.

Спротивно на тоа, кога проактивно правиме работи што се важни, но уште не се итни, ние превентивно ги решаваме работите за да не станат итни. Главната цел е да се направи набавката невидлива бидејќи тогаш тоа значи дека нема проблеми, а тоа значи дека тие се решаваат пред да настанат. Ова повторно значи дека треба да се имаат одредени овластувања за да може да прави работи што не се итни, но се важни.

Глобализацијата и појавата на разни кризи го сменија начинот на кој гледаме на набавките како функција. Многу едноставна пресметка може да докаже дека заштедата од само десет проценти на трошоците за набавка може да ја зголеми профитабилноста за дури педесет проценти.

Набавки како Пепелашка

Кога сакате некому да му кажете на убав начин дека е помалку важен, тогаш тоа го нарекуваме поддршка. Така, функцијата за набавки одамна се смета само како поддршка или Пепелашка - а не како деловна функција. Преку својата еволуција, функцијата за набавки помина низ многу фази во нејзината трансформација од Пепелашка во принцеза - од фазата Не пречи во работењето, преку Следете ги најдобрите светски практики за Поддршка на бизнисот и Набавките се конкурентна предност.

Меѓутоа, глобализацијата и појавата на разни кризи и рецесии го сменија начинот на кој гледаме на набавките како функција. Многу едноставна пресметка може да докаже дека заштедата од само десет проценти на трошоците за набавка (што, во зависност од индустријата, може да достигне помеѓу 60 и 90% од вкупните приходи), може да ја зголеми профитабилноста за дури педесет проценти. За ист вид зголемување на профитабилноста со зголемување на продажбата ќе ни требаат педесет проценти зголемување на продажбата, и тоа е многу предизвикувачка (да не речам невозможна) задача. Поради сите овие причини, врвниот менаџмент сега открива нова позиција за набавки, како богати невести – принцези.

Студијата на консултантската фирма „А.Т. Керни“ за извонредност во набавките откри дека водечките компании сочинуваат 73% од стратешките активности, а остатокот од активностите се тактички и оперативни. Во следните компании или потпросечните компании кои учествуваа во истражувањето само 49% од активностите беа стратешки. Водечките компании одамна сфатија дека може да се постигнат поголеми заштеди во набавките преку стратешки активности кои вклучуваат поширок поглед на работите и гледање на доставувачот како партнер, а не преку исцрпни преговори и пазарење за секое евро. Дури и Сун Цу напиша во „Умешност на војувањето“: Клучот за победата не е да се победи непријателот, туку да се победи неговата стратегија...

Стратегии за набавка

Активностите за набавка може да се поделат на оперативни, тактички и стратешки, а тоа се и фази на развој на набавките низ историјата. Така, првата фаза во циклусот на набавки се состои од вештини за преговарање на цените и развој на професионални доставувачи. Ова се обично активности:

• Анализа на пазарот;

• Преговарање;

• Тендерски процеси;

• Намалување на материјалните трошоци;

• Намалување на залихите;

Втора по ред е фазата на консолидација на обемот и централизација на набавките и се состои од активности како што се:

• Консолидација на волуменот;

• Управување со договори;

• Консолидација на производи и доставувачи;

• Намалување на вкупните трошоци за набавка;

• Проекти за стандардизација;

Третата фаза е редефинирање на односите со доставувачите како партнери, тековни организациски промени и проекти за набавки. Ова се активности како што се:

• Сегментација на пазарот за набавки;

• Управување со финансискиот ризик;

• Користење иновации;

• Соработка со доставувачи;

• Управување со промени;

Според моето истражување, постои нерамнотежа меѓу клиентите и компаниите во регионот меѓу она што се прокламира и реалноста. Имено, номинално сите тие се гледаат во третата фаза од развојот на набавките, но активностите што сочинуваат 90% од нив се во согласност со првата фаза на развој (анализа на пазарот, преговарање, намалување на трошоците и залихи). Она што треба да се забележи е дека модерните набавки треба да ги сегментираат изворите за набавки и умно да дизајнираат стратегии според важноста, влијанието врз резултатите, сложеноста и ризикот. За ова, како и за други вештини поврзани со стратегиите за набавки, во следните колони.