Керни: За вистинска промена на играта

Како со фокусираност кон потрошувачот (customer centricity) и напредна аналитика на податоци да се постигне поголема вредност

Извор: „Керни“, www.co.kearney.com

Трката за победа и задржување на купувачите е игра со поголеми влогови од кога било досега. Компаниите што можат да ги предвидат и да ги задоволат нивните флуктуирачки потреби и преференции ќе продолжат напред, додека другите ќе излезат од игра.

Успехот значи преземање двонасочен пристап со организациски „мозок“, кој ќе управува со пристапот кон потрошувачите и ќе користи напредна анализа на податоци за да предвиди на кого да цели и кога, на што реагираат потрошувачите и како да се комуницира со нив – сè по вистинска цена.

Придобивки од клиентоцентричноста

Бизнисот со привлекување, опслужување и задржување на купувачите никогаш не бил толку тежок. Со оглед на тоа што апетитите и преференциите се менуваат, а барањата стануваат сè попрецизни, способноста да се влезе во умот на потрошувачите и да се предвидат и задоволат нивните потреби станува сè поклучна од ден на ден. Тоа значи да им се понудат вистинските производи и услуги на вистинските луѓе, во вистинско време и по вистинска цена.

Со оглед на тоа што апетитите и преференциите се менуваат, а барањата стануваат сè попрецизни, способноста да се влезе во умот на потрошувачите и да се предвидат и задоволат нивните потреби станува сè поклучна од ден на ден.

Во продолжение ги идентификувавме примарните начини од кои компаниите можат да имаат придобивки.

Задржување. Откако почна пандемијата, задржувањето на постојните купувачи стана уште поголем приоритет. Не е новост дека кога компаниите го приспособуваат тоа што го нудат на индивидуалните преференции или кога идентификуваат кога купувачот е изложен на ризик и постапуваат според тоа, се поумешни во задржувањето на купувачите од организациите на кои им недостигаат тие способности.

Стекнување. Истите принципи важат и за потенцијалните купувачи. Насочувајќи се кон нивните приоритети, со правилни предлози и со разговор преку нивните омилени канали, компаниите можат да забележат пораст на базата на потрошувачи за повеќе од 25 проценти.

Вредност за купувачите. Последна, но не и помалку важна, е можноста за дополнително и вкрстено продавање на најлојалните потрошувачи. Со поблиско запознавање со нив и користење на податоците во насока на исполнување навремени и поспецифични понуди, можно е профитот да се зголеми од 20 до 50 проценти.

Но, колку компании можат да кажат дека успеале во тоа?

Проблемот не е во недостигот на информации – напротив, повеќето компании сега „пливаат“ во податоци за купувачите.

Правилна рамка за дигитална трансформација

Проблемот не е во недостигот на информации – напротив, повеќето компании сега „пливаат“ во податоци за купувачите. Но, и покрај тоа што податоците во огромни количества им се на дофат, многу компании сè уште не се во можност ефикасно да управуваат со нив за да ги ангажираат купувачите. Овде гледаме три главни проблематични области.

1. Стратегија

Наместо да се воспостави единствена, интегрирана стратегија на компанијата за зголемување на вредноста за купувачите, секој оддел што влијае врз потрошувачкото искуство – од продажба и развој на производи до маркетинг и услуги – гради и одржува сопствен став. Тоа води до различни цели и до контрадикторни иницијативи во синџирот на вредности.

2. Поставки

Директен резултат од различните стратегии на одделите е тоа што податоците за купувачите се собираат и интерпретираат на начин што е специфичен за задачата и функцијата. На пример, профитната маржа може многу различно да се третира меѓу продажните и финансиските тимови на компанијата. Истовремено, тоа значи и дека нема интегрирано управување со дефинирањето, снимањето, складирањето и користењето на податоците за купувачите.

3. Вештини

Без специјализирани вештини и бизнис-интелигенција, кои посветено се насочени кон напредна аналитика, збирките на податоци наместо да се трансформираат во анализи што ги поттикнуваат клучните деловни одлуки, ќе останат неми.

Справувањето со овие симптоми бара двонасочен пристап за да се изгради нова организациска интелигенција, која ја спојува клиентоцентричноста со напредната анализа на податоци. Овој пристап ќе ја подобри флексибилноста, ќе ги зајакне односите и ќе создаде долгорочна вредност. Го нарекуваме зголемување на вредноста за купувачите (customer value uplift, CVU).

Без специјализирани вештини и бизнис-интелигенција, кои посветено се насочени кон напредна аналитика, збирките на податоци наместо да се трансформираат во анализи што ги поттикнуваат клучните деловни одлуки, ќе останат неми.

Пристапот CVU

1. Преобликувајте ја организацијата

Првата клучна компонента е усогласување на сите оддели што имаат контакт со потрошувачите околу една стратегија и поставки за извршување. Со координирање на целите и активностите на продажбата, производството, маркетингот и услугите, некорисните силоси се отстрануваат. Наместо тоа, посветената CVU-единица ги комбинира „мускулите“ на сите овие единици и дејствува како „мозок“, кој е посветен на купувачите и на зголемување на вредноста што ја нуди компанијата.

Соодветното и ефикасно позиционирање на CVU е од клучно значење. Тоа треба да претставува автономна единица, која директно го известува највисокото раководство. Тука компромисот е меѓу автономијата и влијанието, од една страна, наспроти брзото одлучување и извршување, од друга страна. Најважниот исход е изборот на соодветен модел за компанијата.

2. Вградете напредна аналитика за сегментација на купувачите

Ако CVU е мозокот што управува со пристапот кон купувачите, аналитиката на податоците е енергијата што го храни. Потребно е да се почне со креирање детален профил за организација на купувачите, во кој ќе се стават сите релевантни податоци од внатрешни и надворешни извори. Тоа овозможува паметна, детална сегментација на купувачите врз основа на широк опсег на фактори, вклучувајќи: историја на контакти и интеракции со бизнисот, избор на производи, преференции за канали и потрошувачка, финансиски информации, релевантни маркетинг-кампањи и технички грешки итн.

Како што се развива CVU и се дефинираат неговата организациска структура, улоги, одговорности и потребни вештини, се гради и јасна краткорочна и среднорочна стратегија за контакт со купувачите. Напредните аналитички модели, вклучувајќи и технологии за машинско учење, се користат за класификација на податоците, моделирање на веројатноста, тестирање хипотези, прогнози за последиците од одредени одлуки и за истражување на односите меѓу варијаблите.

Иако развојот на овие модели е сложен процес, тие предизвикуваат вистинската промена на играта во многу компании. Тоа не само што ќе создаде попрецизни модели за сегментација на купувачите, туку и ќе им овозможи на компаниите да ги идентификуваат оние потрошувачи што се склони да одговорат на таргетирани активности за дополнителна и вкрстена продажба.

За компанијата:

„Керни“ е глобална консултантска фирма за менаџмент, со мрежа од над 3.600 луѓе што работат во повеќе од 40 земји. Соработува со повеќе од три четвртини од 500. најголеми американски компании на листата на „Форчн“, како и со највлијателните владини и непрофитни организации.

Автори на текстот:

Мачеј Гавинецки, партнер; Кошик Шрирам, партнер; Барат Тота, партнер; Давид Кржишак, принципал.