Филип Лунески: Промена на пазарната сцена

Нов тренд - глобална консолидација

Автор: Филип Лунески, сениор менаџер за категории и менаџер за customerмаркетинг за Европа во „Молсон корс“, Filip.Luneski@molsoncoors.com

Живееме во свет на глобализација, каде што правилата на бизнисот имаат ново правило, а тоа е „нема повеќе правилa“. Исто така, нема повеќе ни изненадувања – оваа деценија, која влегува во својата завршница, нè научи дека нема исклучоци, нема неможни комбинации и, секако, нема стагнација. Ако ја погледнеме корпоративната сцена пред десетина години, ќе забележиме дека постоеја: Големи играчи кои се имаа етаблирано во одредена индустрија и конкретни категории на глобален план, на пример „Кока-кола“, „Хајнекен“, „Крафт“, „Нестле“, „Унилевер“; Средни играчи кои во најголем дел беа локални или регионални конгломерати, како „Горење“, „Атлантик група“, „Бамби“, „Виндија“, „Тиквеш, „Меркатор“... и Мали играчи кои настапуваа во рамките на одреден пазар со релативно скромен удел во пазарот во рамките на една земја. Овие примери ги наведувам за да ја приближам компаративно сцената во размер на десетина години, затоа што сите овие компании имаа една структура и оперативен модел пред една деценија, за денес да ги најдеме во драстично поинаква организациска форма и начин на дејствување. Бидејќи овие компании се капка во морето на промени во пазарната сцена, имплицитно е да се сфати колкав е ефектот на таа трансформација како локално, па така и на интернационално и глобално ниво. Ајде да застанеме и да погледнеме само кои промени се случија во последните два месеца и кои се нивните импликации на пазарот.

„Кока-кола“ и „Коста кофи“ – Во почетокот на септември годинава двете компании ја најавија аквизицијата на синџирот на кафетерии „Коста кофи“ од глобалниот конгломерат за пијалаци „Кока-кола компани“. За да биде појасно за читателите – иако „Коста кофи“ не е особено познат во нашиот регион, затоа што има ограничено присуство, се работи за вториот најголем синџир на кафетерии во светот со заработка од над 2 милијарди долари годишно. Понатаму, и покрај тоа што веднаш се поставува прашањето која е намерата еден таков титан како „Кока-кола“ да навлегува во индустрија која е доста променлива, одговорот можеме да го најдеме во следните придобивки од овој спој:

Дистрибуција: Ако се земе предвид фактот дека „Коста кофи“ има глобална географска распространетост со над 3.500 локации и двојно повеќе вендинг-машини, јасна е придобивката за „Кока-кола“ од аспект на дистрибуција во он-трејд (Horeca) каналот кој за оваа компанија е мотор на бизнисот и на нето-заработувачката. Со овај потег, „Кока-кола“ би осигурила долгорочнo перманентна поставка на својот асортиман насекаде каде што „Коста кофи“ е веќе присутен, а со оглед на тоа дека таа вклучува десетина поединечни категории, тоа веќе преминува во стекнато право за „елегантна“ нумеричка и тежинска дистрибуција.

​Импликациите од консолидацијата се претежно од позитивен карактер, бидејќи промовираат нови бенефити кои го „оправдуваат“ тој чекор, како од гледна точка на бизнис аспектот, така и од социјалниот карактер кој во новиот милениум има императивна улога.

Долгорочен пораст: „Кока-кола“ e компанија која со децении важи за глобален лидер во светот на безалкохолните пијалаци, со акцент на газираните. Но, трендовите од последните неколку години, како и предвидувањата за блиската иднина укажуваат на фактот дека просторот за пораст и развој во овој сегмент е сериозно лимитиран, пред сè, поради зголемената грижа за здрава нутриција која е во конфликт со поголемиот дел од асортиманот на „Кока-кола“, како и фактот што на пазарот се појавуваат сè повеќе нови производи кои играат улога на супститути, а имаат и свои  релевантни пропозиции во однос на компанијата и другите газирани сокови. Од друга страна пак, „Коста кофи“ бележи континуиран пораст со години, во Велика Британија важи за најомилен бренд на синџир на кафетерии и проекциите се дека овој сегмент ќе расте во просек за 6% годишно. Следствено, со таквата развојна перспектива „Кока-кола“ би компензирала за потенцијалните загуби во матичниот сегмент, но и паралелно би имала големи шанси да влијае врз трендовите во нејзина корист.

„Теско“ и „Џекс“ – Борбата меѓу ритејлерите (малопродажните синџири) отсекогаш била динамична со тенденција на консолидација, пред сè, на интернационален план. Меѓутоа, еден синџир на малопродажба се издвои со значајно храбар потег на британскиот пазар. Се работи за „Теско“, кој е по многу параметри најголемиот синџир на супер и хипермаркети во Велика Британија и генерално во Европа. Имено, пред точно еден месец челниците на „Теско“ најавија преземање на сопствеништвото на англискиот супермаркет „Џекс“ – тоа што е симптоматично во оваа аквизиција е фактот што првпат во своето постоење „Теско“ влегува во доменот на EDLP (every day low prices), карактеристичен за дисконтерите како „Лидл“ и „Алди“. Сигурно естаблишментот на „Теско“ има добри причини за ваков сериозен потфат, а од оние најочигледните за нас што го анализиравме овој случај може да се издвои фактот што и покрај тоа што тој е лидер на пазарот со речиси 30% удел (market share), тој е на петтото место по вредност (value share), што имплицира дека има значаен простор за унапредување на оперативниот модел, особено во делот на оптимизација на бизнисот. Имено, „Џекс“ има над 200 категории на производи кои не се во моменталниот асортиман на „Теско“, а со нивното дистрибутивно преземање „Теско“ би добил значително подобри услови од добавувачите, а со тоа и подобар пласман до финалните потрошувачи. Ова ќе ги направи двата формата поконкурентни, придонесувајќи за инкрементална волуменска продажба, но и поголем нето-профит. Тоа е и целта на категори-менаџментот на „Теско“ во претстојниот период.

Компаниите имаа една структура и оперативен модел пред една деценија, за денес да ги најдеме во драстично поинаква организациска форма и начин на дејствување.

Ова се само два еклатантни примери од претходните два месеца, а кои ја рефлектираат новата сцена на бизнисот, особено во индустријата на брзата потрошувачка. Исти и слични примери на консолидација се случуваат секојдневно насекаде во светот и тоа е веќе неизбежен модел на долготраен опстанок. Импликациите од ваквите модели на консолидација се претежно од позитивен карактер, како за макроекономијата така и за потрошувачите и консументите. Имено, со секој еден спој компаниите имаат тенденција да промовираат нови бенефити кои го „оправдуваат“ тој чекор, како од гледна точка на бизнис-аспектот така и од социјалниот карактер кој во новиот милениум има императивна улога.

Тоа нè доведува до последниот пример, а тоа е официјалниот почеток со работа на дисконтерот „Лидл“ во Србија, кој уште во првите денови од својот старт направи поместување од сериозна магнитуда во локалниот пазар бидејќи е првиот синџир на супермаркети од тој формат на секојдневно ниски цени и со асортиман кој е драстично поинаков од оној на кој се навикнати српските купувачи. Самиот оперативен модел се разликува во многу аспекти во однос на другите трговци. Тоа во превод значи дека категори-менаџерите од другата страна на производството и доставувањето ќе мора да се приспособат доколку сакаат да заземат репрезентативно место на полиците на овој германски конгломерат на супермаркети. Времето ќе покаже дали српскиот категори-менаџмент заедно со другите комерцијални функции е подготвен за овој предизвик.