Дарко Васелиќ: Карта на цели на категориите производи

Суштината на четвртиот чекор на категори-менаџментот е да се воспостават цели за категориите производи, за кои трговецот и главните доставувачи имаат заеднички став. Целите на категориите се збир на показатели што укажува во која насока ќе се одвива работењето со нив, но и мерки дали тоа се движи во посакуваниот правец

Пишува: Дарко Васелиќ, менаџер за бизнис-развој за Словенија, Хрватска и БиХ во „Џонсон & Џонсон“

Воспоставувањето соодветни цели за категоријата овозможува при регуларните ревизии на оствареното да се изведе заклучок дали работењето се одвива во посакуваниот правец. Редовното следење на резултатите на категоријата е клучен дел од контролата и овозможува да се преземат корективни акции за работењето да продолжи да се одвива според утврдените цели.

Целите на категоријата треба да ги имаат следните карактеристики:

• Балансирана архитектура на целите на категоријата, која содржи интерна и екстерна компонента, а истовремено се следат и краткорочните и долгорочните резултати на категоријата.
• Да опфаќаат вкупен маркетиншко-логистички систем. Целите на категоријата би требало да овозможат насочување и мерење на резултатите во сите фази на категори-менаџментот.
• Временско споредување на резултатите на категориите. Кога резултатите ќе се споредат временски, тогаш планирањето на категоријата е посигурно, а ангажирањето на лимитираните ресурси е порационално.
• Навременост, актуелност и разбирливост на целите на категоријата. Целите мора да му овозможат на менаџерот на категоријата да донесува добри одлуки, во согласност со суштинските цели и стратегии на компанијата. Тоа, меѓу другото, подразбира и дека целите на категоријата мора да бидат навремено дефинирани, да бидат соодветни на актуелниот момент и целосно да бидат јасни.

Ако се погледне систематизацијата на целите на категоријата, може да се забележи дека постојат два екстрема при нивното одредување. Од една страна е пристапот според кој се врши универзално одредување на целите на сите категории, а од друга страна е пристапот според кој за секоја категорија се дефинираат специфични цели, кои се соодветни само за таа категорија. Предноста на првиот пристап е во тоа што полесно се следат целите бидејќи се универзални за сите категории и полесна е поддршката со информациски технологии, кои ги генерираат информациите што се потребни за оцена на работењето. Недостатокот на овој пристап е во тоа што не може реално да прикаже некои специфичности на одделни категории. Во вториот пристап доаѓаат до израз токму специфичностите на категориите, во што се состои неговата предност. Сепак, недостатокот е во можноста за следење на целите.

Тоа што се наметнува како решение, од аспект на операционализацијата, е усвојување на четири групи цели, при што секоја група одговара на една од четирите улоги на категоријата (дестинациска, рутинска, сезонска, пригодна). На тој начин би се имале предвид специфичностите на категориите според улогите што им се доделени. Со оглед на тоа што за иста улога се дефинираат слични стратегии, пожелно е да се постави сет од цели што би биле релевантни за една улога. Со тоа би се добиле четири групи цели, кои би биле универзално применливи за сите четири улоги. Тоа би можело да биде поддржано и од информациските технологии, со оглед на тоа што би постоеле типизирани цели по одделна улога. На тој начин би се постигнал компромис меѓу преголемиот број тешко мерливи специфични цели и малиот број универзално применливи цели.

Се поставува прашањето колку често треба да се прави ревизија и проверка на целите. Одговорот секако зависи од тоа за која категорија станува збор. Ако се работи за категории со висока фреквенција на купување, тогаш се потребни тромесечни анализи и ревизија на целите. Во случај да се работи за категории со понизок коефициент на обрт, тогаш може да се прави ревизија на шест месеци или дури и на една година.

Кога станува збор за конкретни цели што се поставуваат за мерење на работењето на категоријата, најчесто користени се тие од областа на продажбата, профитот и пазарниот удел. На табела 1 е прикажана поширока листа со цели, систематизирани по одделни групи. Од понудените групи цели потребно е да се одберат тие што се најсоодветни за категоријата, а компанијата ќе ги утврди нумеричките одредници за секоја од одбраните цели.

Табела 1

Најчести цели на категориите

Местото на картата на целите во рамките на вкупните активности на менаџментот на одредена организација ја анализира угледниот професор од бизнис-школата на „Харвард“ – Роберт Каплан, кој е творец на концептот Balanced Score Card. Според Каплан, во управувањето со организациите или со големите проекти постои јаз меѓу мисијата, визијата и стратегијата, од една страна, и операционализацијата на планираните активности, од друга. Честопати се случува одличните стратегии лошо да бидат имплементирани, што води до незадоволителен резултат. Во тој контекст, Каплан вели: Повеќе сакам да имам просечна стратегија што е добро спроведена отколку одлична стратегија што е слабо спроведена.

Пополнувањето на јазот меѓу „занесениот“ топ-менаџмент и егзекуцијата на тие идеи од страна на извршните функции шематски е претставено на слика 1. Основата е во генералните насоки – мисија, вредности и визија, а завршниот дел е во поединечната мотивација на вработените. При доделувањето доволно специфицирани насоки на конкретните извршители, клучна улога има картата на целите.

Слика 1

Пополнување на јазот со концептот Balanced Score Card

Доколку се следи овој начин на поставување на целите, односно нивното извршување, ќе се создадат услови за навремено уочување на потребата за корективни акции. Навременото преземање корективни акции ќе овозможи проектите да бидат извршени навреме, со минимални негативни ефекти. Тоа треба да придонесе за задоволство кај акционерите, воодушевување кај потрошувачите, ефикасни и ефективни процеси, како и мотивација на работниците.