Антонио Зрилиќ: Изградба на синџирот за набавка со негова дисрупција

Компаниите што брзо закрепнаа имаа предност што никој ја немаше. Планирање и анализа. Транспарентност и грануларност.

Автор: Антонио Зрилиќ, „Логико“

Точка на пукање

Синџирите на снабдување се како чувствителни растенија на кои им треба постојано внимание и подобрување за да останат во живот дури и кога економијата е во подем. Кога ќе настане рецесија, пазарите се менуваат, а економиите тонат, синџирите на снабдување стануваат катаклизмични месојадни растенија подготвени да ве повлечат вас и вашата компанија надолу. Само тогаш лидерите реагираат и ги здружуваат тимовите за да почнат да одговараат на неизбежните прашања, како што се:

• Дали има смисла да префрлиме 10% од нашите нарачки на еден од нашите сегашни доставувачи?
• Дали треба да ги намалиме маржите за да се приспособиме на новонастанатите тарифи?
• Дали би имало смисла да се троши повеќе за материјали од малку поскап снабдувач за да се одржи нивото на производство?
• Како можеме да ги надоместиме трошоците ако малопродажниот простор поскапи без ризик од зголемување на цената?
• Во кој момент нашиот готовински тек ќе се намали во минус ако продолжиме во сегашната насока за време на рецесијата?

Проблемот е што е предоцна да се одговори на овие прашања. Не е дека не ви требаат одговори, но не сте подготвени да одговорите. Пред да се случи тоа, треба да сфатите што е потребно за да одговорите на нив. Кои информации ви се потребни? Кои проекти ќе треба да ги ставите во втор план за да ги погодите?

Тоа е моментот на точка на пукање, момент кога стресот го крши столбот на вашиот синџир на снабдување и сè станува итно. Но, не требало да биде така. Само требало да бидете подготвени. Само требало да го нарушите синџирот на снабдување.

Превенцијата е најдобриот лек

Навистина?! Времето за дисрупција на синџирот на снабдување беше месеци или години пред рецесијата. Требавте да ги зголемите трошоците за испорака за неколку процентни поени или неколку дополнителни центи. Намалете ги маржите. Заменете ги доставувачите и/или зголемете го количеството на снабдување во однос на тоа што ви беше потребно порано. Затворете го складиштето неколку месеци...

Можеби мислите: Но, сето ова ќе го наруши мојот синџир на снабдување! Ни беше полошо пред воопшто да нè погоди рецесијата. И би згрешиле. Би имале месеци или години да се подготвите за она што ќе се случи.

Рецесиите само чекаат. Може да се случуваат нарушувања секој месец – ќе се донесат нови закони, даноците ќе се зголемат, тарифите ќе се изгласаат, цените ќе варираат, побарувачката ќе падне и вашиот синџир на снабдување ќе биде принуден да го прави тоа што го правеше порано - реагирајте на проблемите што следуваат, проблемите кои се пред вас. И тоа е проблем бидејќи реактивноста не е дизајнирана за победа. Отпорот е.

Кога приходите опаѓаат и сите работат на крпење дупки за да ја одржат компанијата во живот, постои еден витален аспект што често се заборава - луѓето.

Како изгледа отпорноста?

Студијата на „Мекинси“ покажува како три типа компании - отпорни, неотпорни и S&P 500 - поминаа по рецесијата во 2008 година. За неговата студија, „Мекинси“ индексираше вкупно враќање на акционерите (TRS) на 100, а потоа мапираше како тие работеа секоја година во текот и по рецесијата. И резултатите од студијата не изгледаат добро.

Кога се појави рецесијата, неотпорните компании веднаш се нурнаа и им беа потребни речиси десет години за да закрепнат. На големите организации S&P 500 им беа потребни пет години за да излезат на површина и уште една година да пораснат. Тие се компании од кои повеќето бараат совет како да водат бизнис.

Сепак, постојат и отпорни компании. Ним им се случило нешто извонредно. Тие се вратија во нормала и почнаа да покажуваат знаци на пораст пред да почне закрепнувањето. И не само тоа, туку, како колектив, тие објавија TRS 150% веќе во текот на рецесијата.

Акциски план

Компаниите што брзо закрепнаа имаа предност што никој ја немаше. Планирање и анализа. Транспарентност и грануларност. Тие знаеја од почетокот какви потези треба да направат пред натпреварот. Нивната оперативна извонредност не само што спречи големи загуби, туку им помогна да пораснат кога сите други се бореа да го вратат својот TRS во нормала.

Тоа што го направија не беше магично или реакционерно. Беше аналитично, проактивно и автоматизирано. Ги дигитализираа податоците, ги анализираа и ги дистрибуираа до одделенијата. Тие ги идентификуваа ризиците и ги ублажија со диверзификација на синџирот на снабдување. Тие развија планови за итни случаи неколку чекори напред и ги извршија пред кој било друг.

Тие победија со демократизација на податоците, автоматизирање на повторливите процеси и овластување на тимовите да трошат време за решавање на најголемите проблеми и најтешките предизвици со кои се соочува нивната организација. Секој снабдувач, производител, дистрибутер, магацин и многу повеќе бил на истиот пат.

За да бидете издржливи, секој што е вклучен во вашиот синџир на снабдување мора да биде во можност веднаш да добие податоци. Ова не може да се случи кога се складирани зад заштитени sидови, за кои се потребни недели за да добијат пристап или за ИТ за обработка. Ова не може да се случи кога вашите податоци се зачувани во ПДФ-датотеки и фотографии што сè уште треба да се претворат во збирки податоци што можат да се анализираат.

Додека поминувате време со тастатурата, табеларните пресметки и куп од стотици листови хартија, вашите издржливи конкуренти гледаат извештаи без грешки кои проектираат приход за шест месеци. Додека ги чистите податоците, вашите издржливи конкуренти вклучуваат извештаи од повеќе оддели и донесуваат одлуки. И додека чекате извештаи од аналитичари, ИТ или продавачи од трети страни, вашите отпорни конкуренти имаат увид што можат да го користат за да донесат победнички деловни одлуки.

Може да анализирате податоци, да изведувате извештаи, да давате увид и да водите победнички деловни решенија, но ви треба повеќе време и е повеќе ад хок отколку што е оперативно. Кога ќе се појави следната криза, сепак ќе бидете заглавени во реактивен режим.

Компаниите што брзо закрепнаа не направија нешто магично. Сè беше аналитично, проактивно и автоматизирано.

Луѓето се најсилна алка

Кога приходите опаѓаат и сите работат на крпење дупки за да ја одржат компанијата во живот, постои еден витален аспект што често се заборава - луѓето.

Тоа што не го покажаа табелите во гореспоменатата студија се сите луѓе и умови што ги губите на патот. Други студии зборуваат за причините зошто добрите вработени си заминуваат, а меѓу нив имало и работи како лош баланс меѓу деловниот и приватниот живот.

Компаниите кои се борат да останат во живот тешко ќе ги задржат вработените. Трошење дополнителни часови во канцеларија за решавање проблеми, секогаш работа со застарени алатки, никогаш работа на проекти што поттикнуваат креативност и решавање проблеми - ова се проблемите што ги тераат добрите вработени да ги спакуваат куферите и да продолжат понатаму.

Создавањето еластичен синџир на снабдување е повеќе од обезбедување нарачки и испорака на производи до клиентите. Тоа значи да се осигурите дека ќе останат добрите вработени, брилијантните умови што тешко ги регрутирате.

• Според извештајот на „Линкдин“ за 2019 година, 94% од вработените велат дека би останале подолго во компанијата доколку компанијата едноставно инвестирала да им помогне да научат повеќе;
• 52% од вработените кои доброволно си заминуваат велат дека нивниот менаџер или организација можела да стори нешто за да ги спречи да ја напуштат работата.

Кога вработените заминуваат, тие ги чинат компаниите повеќе од пари. Со нив, тие земаат искуство во компанијата, односи со клиенти и иновации. Ако заминат во нестабилно време, може да го оштетат имиџот или брендот на компанијата. Кога сето ова ќе се собере, просечната цена за напуштање на вработените може да се движи од 1,5x до 2x нивната плата.

Добрата вест е дека можете да го поправите тоа. Истото што ги прави компаниите побрзи како обработката на извештаи е истото што може да ги натера вработените да останат. Ако направите нешто подобро од ништо.

• Дајте им подобри средства за работа. Лошите компјутери се бавни и фрустрирачки и чинат само малку помалку од оние од висока класа;
• Дајте им чувство на значење и припадност. Разговарајте, соопштете ја вашата визија, откријте планови за развој и иднина. Можеби и тие сакаат да имаат повисока цел од работата 8-16 ч;
• Едуцирајте ги. Зголемувањето на компетенциите, знаењата и вештините ги подигнува самодовербата и мотивацијата, а со тоа и моралот на вработените.