Антонио Зрилиќ: Едноставен и холистички пристап на управувањето

Дали треба да го задржиме синџирот на снабдување како посебна функција? Дали треба да ги имитираме функционалностите на синџирот на снабдување во сите погодени деловни функции? Како да се надмине јазот меѓу многуте решенија за синџири на снабдување?

Автор: Антонио Зрилиќ, „Логико“

Во втората половина на дваесеттиот век, иновациите во контејнерскиот поморски и воздушен транспорт значеа дека стоките и материјалите може полесно и поевтино да се набавуваат од доставувачите лоцирани далеку од производствените места. Напредокот во информатичката и комуникациската технологија ги олесни и ги намали трошоците за комуникација и ефективна соработка со оддалечени доставувачи, а ова намалување на трговските бариери и финансиските регулативи овозможи да се пристапи до меѓународните пазари за да се прошири продажбата, да се пристапи до безброј извори на снабдување и да се преместат делови од процесот на создавање вредности на локации со пониски трошоци. Меѓутоа, како сето тоа почна?

Почетоците на управувањето со синџирот на снабдување

Менаџментот на синџирот на снабдување како дисциплина се појави како одговор на тогашната последна фаза на глобализацијата на светската економија, која се забрза од 70-тите години на 20 век до почетокот на 21 век. Овој бран на глобализација овозможи да се катализираат напредокот во транспортната технологија, информатичката и комуникациската технологија и дерегулацијата на глобалната трговија и финансии. Во практична смисла, овие иновации им овозможија на компаниите да се конфигурираат себеси за да се натпреваруваат на нови начини на меѓународна, а во некои случаи и глобална сцена.

Пред тоа повеќето компании беа високо вертикално интегрирани. Земете ја раната фаза на „Форд мотор компани“, на пример, во 20-тите години, поседуваше електрани, плантажи за гума, рудници за јаглен, пилани и рудници за железо, како и фабрики за собирање автомобили и изложбени сали. На овој начин, компаниите како „Форд“ успеаја да постигнат сигурност во снабдувањето со потребни влезни материјали, како и директно да ги контролираат квалитетот и цената на овие влезови. Недостатоците на овој високо вертикално интегриран модел беа огромни фиксни трошоци, високи барања за капитални инвестиции, недостиг на флексибилност и висок степен на внатрешна сложеност во бизнисот.

Не е важно како се воспоставува организацијата на синџирот на снабдување сè додека визијата и стратегијата на бизнисот, важноста и разбирањето на процесот и хармонизацијата на различни деловни области им се јасни за сите.

 Од вертикална до хоризонтална интеграција

Компаниите повеќе не можат да ги контролираат понудата, квалитетот и цената преку сопственост како во вертикално интегрираниот модел. Сега компаниите мораат да вршат контрола преку хоризонтална интеграција во зависност од квалитетот на нивните односи со безброј независни доставувачи и даватели на услуги. Како што одминуваше времето, како одговор на зголемената дерегулација на трговијата и финансиите, многу од овие доставувачи и даватели на услуги беа лоцирани во странство каде што јазикот, регулативите и деловните култури беа различни. Предностите на новиот модел беа тоа што се ослободи капиталот за други попрофитабилни цели, се овозможи зголемен фокус на основните компетенции и се елиминираа многу фиксни трошоци. Новите конфигурации ја ослободија компанијата од многу недостатоци поврзани со вертикална интеграција.

Другата страна на монетата беше експлозија на сложеност со овие расфрлани и фрагментирани синџири и мрежи составени од клиенти и доставувачи меѓусебно поврзани и зависни од меѓуградскиот превоз, дигиталната технологија и комуникацијата. Менаџментот на синџирот на снабдување се појави како одговор, но и како соочување со оваа сложеност. Некои компании ги разбраа и ги применија новите теории во практика и профитираа од тоа. Екстремен пример за ова е „Епл“, кој до почетокот на 21 век се концентрира на делот што создава додадена вредност, додека повеќето производствени операции, логистика и дистрибуција беа аутсорсинг-партнери. Додека „Форд“ во 1920 година и „Епл“ во 2010 година може да претставуваат две крајности од вертикалниот до хоризонталниот спектар на интеграција, повеќето организации ќе бидат конфигурирани на некој среден начин или ќе се обидат да користат специјализиран пристап.

Како пандемијата ги откри недостатоците на управувањето со синџирот за снабдување?

Начинот на кој одредена компанија избира да се конфигурира со текот на времето ќе варира во функција на алтернативите што ќе избере да ги спроведе за да ја оствари својата деловна стратегија. На многу компании им е тешко да се справат со овој премин од детерминистички вертикално интегриран свет од минатото во комплексен, нелинеарен, хоризонтално интегриран свет или специјализирани модели на сегашноста. Тековната глобална криза откри многу недостатоци и слабости во стратешките алтернативи што компаниите избраа да ги спроведат. Сè повеќе и повеќе сфаќаме дека систематската природа на управувањето со синџирот на снабдување намалува многу деловни функции, а способноста за поврзување и реагирање на прагматични начини е клучна за континуираната конкурентност и пораст.

Главните прашања на бизнис-лидерите во последната деценија водени од глобални кризи (од цунамија до ковид-19, финансиската криза во 2008 итн.) се: Дали треба да го задржиме синџирот на снабдување како посебна функција? Дали треба да ги имитираме функционалностите на синџирот на снабдување во сите погодени деловни функции и да се осигуриме дека тие работат заедно со истото разбирање на овие аспекти на синџирот на снабдување? Како да се надмине јазот меѓу многу решенија за синџири на снабдување (на пр., дигитализација, блокчејн итн.)?

Иднината на управувањето со синџирот на снабдување

Општо земено, сите решенија може да бидат корисни ако се сметаат за клучен елемент на деловната стратегија и доколку концептите што се користат се усогласени со другите деловни функции на сите нивоа (стратешки, тактички и оперативни) и се споделуваат деловните вредности.

Улогата и вредноста на управувањето со синџирот на снабдување на крајот се дефинираат со тоа дали „бродот/камионот ќе стигне до својата дестинација како што е наменето, со екипажот и стоката во најдобра состојба и со очекуваната заработка“. Тука ние го користевме терминот заработка за да означиме контрола на трошоците и готовинскиот тек наместо само да ги таргетираме добивките од приходите преку различни концепти на синџирот на снабдување. Со други зборови: не е важно како се воспоставува организацијата на синџирот на снабдување сè додека визијата и стратегијата на бизнисот, важноста и разбирањето на процесот и хармонизацијата на различни деловни области се јасни за сите.

Тие треба да останат синхронизирани и треба да се променат штом ќе се смени бизнисот. Тоа, во синџирот за снабдување ги подразбира следниве заеднички вредности:

1. Холистички и долгорочен пристап и поглед на работата;
2. Едноставност (од врвот до дното на хиерархиската скала);
3. Јасна комуникација во рамките на синџирот и меѓу различните синџири;
4. Флексибилен и отворен начин на размислување - ниту една идеја не е глупава бидејќи тоа што вчера беше незамисливо, денес е вообичаена практика;
5. Дисциплина за спроведување на дефинираната стратегија.