Антонио Зрилиќ: Кои залихи треба да ги мериме?

Мерењето мора да биде насочено кон резултати кои ќе им помогнат на вашите клиенти и потрошувачи и тие да ги постигнат своите резултати.

Автор: Антонио Зрилиќ, „Логико“

Тоа што не го мериш, не можеш ни да го управуваш!, Петар Дракер

Веќе некое време се занимаваме со темата управување и оптимизација на залихите и мислам дека е фер да се заврши со нивното мерење и методите на мерење. Мерењето отсекогаш било (заслужено или незаслужено) поврзано со продуктивноста. Затоа овој и можеби и уште некој друг текст ќе посветиме на оваа тема.

Чарлс Шваб, првиот претседател на „Бетлем стил“, обожаваше да ја обиколува својата фабрика за челик секој ден. За време на еден преглед, наишол на група работници кои штотуку завршиле изливање. Шваб брзо ги избројал излевањата и без да каже ништо со парче креда напишал „78“ со задебелени букви на печката. Потоа ја продолжил турнејата. Кога пристигнал на истото место следниот ден, бројот „78“ бил пречкртан, а покрај него неговите вработени имале напишано „80“. Еден ден подоцна „80“ се претворил во „85“. Производството и понатаму продолжило да расте на овој начин.

Најважно е да го поврземе мерењето со мотивацијата и да го насочиме во правецот во кој сакаме да оди компанијата.

Оваа урбана легенда ни кажува три работи. Прво, Питер Дракер беше во право кога рече дека она што не го мериш, не можеш ни да го управуваш. Второ, мотивацијата извира од мерењето и дека овој начин на натпреварување и натпреварувачки дух е длабоко вкоренет во секој од нас. И трето, дека системот за мерење не мора нужно да има систем на финансиски награди и дека дава резултати.

Чинот на мерење им го привлече вниманието на работниците кон важната димензија на нивната работа и кон играта, односно натпреварувачкиот дух и ги натера да се обидат да се истакнат во таа димензија. На тој начин е добиен подобрен резултат, како и задоволни и мотивирани работници.

Треба да бидеме свесни дека секоја акција и секој потег на управување во деловниот процес е интервенција и дека работниците внимателно следат што се бара од нив и дали има смисла или не. Понекогаш е свесно, а понекогаш е несвесно. Во секој случај, раководството мора да биде свесно за ова.

А вие ги мерите залихите?

Постои уште една приказна која се базира на истражување. Имено, група научници истражувале различни фактори што влијаат врз продуктивноста во компанијата, па ги смениле условите за работа на група работници во текстилна фабрика за да видат кои услови имаат најголемо влијание врз продуктивноста. Така, тие ја измериле продуктивноста пред и откако ја засилиле светлината во погонот и дошле до заклучок дека светлината дефинитивно влијаела врз продуктивноста, бидејќи таа се зголемила по засилувањето на светлината. Сепак, тогаш, само за да ја потврдат валидноста на експериментот уште еднаш, тие ја вратиле светлината како што била пред експериментот и дошле до зачудувачко откритие - продуктивноста на работниците сè уште била поголема отколку пред експериментот. Зачудувачки е што сите очекувале да падне продуктивноста откако светлината повторно се намалила. Ова значеше дека врз зголемувањето на продуктивноста не влијаела светлината, туку нешто друго - вниманието што им било посветено на овие работници. Всушност, фактот дека некој се занимавал со работниците и разговарал со нив бил доволен за да се зголеми продуктивноста.

Мерењето на залихите е комплементарно на мерењето на продажбата! Всушност, мерењето на едното без другото нема никаква смисла.

Кога разговарав за мерењето и продуктивноста со извршниот директор на малопродажен синџир за текстил, таа ми ја раскажа следнава приказна: Во еден град имавме продавница што работеше во две смени, а менаџерот во една смена имаше значително поголем промет од другата смена. Кога менаџерот со послаб резултат се соочи со тој факт и го прашавме зошто е така, тој зачудено одговори: „А ти го мериш?“

Значи, колку и да изгледа смешно, понекогаш работите мора експлицитно да се споменат, бидејќи тоа не значи дека се земаат здраво за готово. Најважно е да го поврземе мерењето со мотивацијата и да го насочиме во правецот во кој сакаме да оди компанијата. Мерењето мора да биде насочено кон резултати што значат дека ќе им помогнат на вашите клиенти и потрошувачи и тие да ги постигнат своите резултати. И, ако вашите купувачи ги постигнат посакуваните резултати, тие ќе бидат задоволни, и ако купувачите се задоволни, тогаш и вие сте задоволни и на крајот и работниците ќе бидат среќни.

Мерењето не е направено само за себе или за да ги малтретирате работниците, затоа што ако е така (дали свесно или несвесно од ваша страна), тоа се гледа од авион и работниците ќе се спротивстават на таквото мерење и нема да го постигнете посакуваниот резултат.

Во компаниите обично се мери продажбата. Значи, мерењето на прометот или продажбата е вообичаено затоа што ве одржува во согласност со реалноста во однос на тоа колку продавате и дали приходите и трошоците се во добар дел. Мерењето на залихите е комплементарно на мерењето на продажбата! Всушност, мерењето на едното без другото нема никаква смисла. Она што го мериме во залихите е вредноста, староста и брзината на обртот на залихите. Еден од понапредните методи за мерење на залихите е исто така поврат на вложените залихи или ROI на залихите, но за ова и за мерењата воопшто ќе прочитате во следните продолженија.