Дејан Ваневски: Магичниот круг за развој на луѓе

Центарот на вашата кружница (компанијата) се луѓето. Сѐ што правите за нив се враќа едноставно, преку третманот што тие го создаваат кон компанијата и клиентите

Автор: Дејан Ваневски, менаџер за стратешки развој на бизнисот; www.apod.com.mk

Постои една анегдота, директорот за финансии го прашува генералниот директор за совет: Што ќе се случи доколку инвестираме во развојот на луѓето и тие си заминат од компанијата?, а на тоа генералниот директор му одговара: А, замисли, што ќе се случи ако ние не инвестираме во нив, и тие останат?

Истражувањата покажуваат дека постојат сериозни ризици за компаниите доколку не инвестираат во развој на своите вработени, а меѓу нив се намалено ниво на ефикасност и продуктивност, зголемување на ниво на флуктуација, зголемени инвестиции во барање и обука на нови луѓе, ниско ниво на ангажираност и посветеност кај вработените, лош имиџ за компанијата пред клиентите и партнерите и пад на бизнисот.

Добар дел од компаниите кај нас под развој на луѓе подразбираат организирање тренинзи, кои само како такви имаат многу мал придонес за луѓето и бизнисот, особено, ако не се дел од сеопфатен, структуриран и систематизиран процес за индивидуален и тимски развој.

Развојот на луѓе е процес

Кога зборуваме за најголемиот капитал на компанијата – луѓето, тогаш за нивниот развој не треба да размислуваме како за проект, туку како за процес кој на ниво на постојна организација нема почеток и крај. Истовремено, развојот на секој еден вработен почнува со процесот на регрутација.

Овој процес е организациска одговорност, а менаџерот носи лична одговорност да го води, поттикнува и инспирира континуираниот развој на луѓето кои ги раководи директно или индиректно. Начинот на кој се одбираат, евалуираат, обучуваат, менторираат или советуваат луѓето во една организација има сериозно влијание врз меѓучовечките односи, врз грижата за средствата за работа, производите/услугите, купувачите и добавувачите. Луѓето (вработените) се лична карта на компанијата.

Луѓето - центар на нашата кружница

Дијаграм 1 го покажува „магичниот круг“ на развој на луѓето.

Луѓето се во центарот на организацијата. Тие ја претставуваат организацијата и ги носат резултатите. Околу се алатките од „магичната“ торба кои менаџерите можат да ги користат во развојот на луѓето:

• Регрутација е алатка за привлекување, наоѓање и избор на нови вработени, која доколку правилно се применува, треба да избере луѓе кои ќе бидат компетентни и ќе се вклопат во културата на компанијата.
• Евалуација е процес на процена на ниво на перформанси, однесување и развој на еден вработен, најчесто во период од една година.
• Обуки и тренинзи кои треба да бидат соодветни на потребите за развој на луѓето.
• Менторство – менторите треба да се способни и да имаат волја да пренесуваат знаење и искуство и да го поддржат менторираниот во носењето одлуки.
• Коучинг (Coaching) – каде што менаџерот работи во улога на едукатор коуч и ги води/охрабрува вработените сами да носат одлуки и одговорност (accountability).
• Советодавен разговор – употреба на корективен фидбек во писмена форма доколку има предизвик во перформанси или во однесувањето на некој вработен. Оваа алатка треба да биде интегрален дел од процедурите на компанијата.
• Фидбек (давање повратна информација) - фидбекот е интегрирана алатка низ сите овие фази од процесот на развој на луѓето. Фидбекот е подарок, а најважно е да е искрен, концизен и навремен.

И фидбекот е една од замките во „торбата“ со менаџерски алатки. Затоа сакам да потсетам дека повратната информација ја дава тој што е повикан за тоа (претпоставен, ментор, колега со кредибилитет), а најважно од сѐ е тој да биде со добра намера.

Постојат развоен, корективен, акциски, перформанс и coaching фидбек.

Треба да се знае и дека заканата, молбата, сожалувањето и советот не се фидбек.

Енигма е зошто дел од менаџерите не ги користат овие алатки? Менаџерите се преоптоварени со „свои“ обврски и не го следат развојот на својот тим. Тие не се свесни дека „основна“ работа на менаџерот е да ги развива луѓето. Голем дел од нив не знаат како да дадат фидбек, немаат самодоверба и се плашат за својата позиција, а дел се арогантни и сакаат да „кажуваат како треба“, а не да помагаат во развој на некој друг.

Но, нашата цел е како да се воведе процес за развој на луѓе во една организација за да добиеме организација која ќе биде посакувана од луѓето. Рецептот не е унифициран, но квалитетот значително може да се подобри доколку имаме нормирање на процесот на развој на луѓето во системот и процедурите. Сопствениците и топ-менаџментот да бидат спонзор, кој ќе ја инспирира и „турка“ континуираната имплементација. Да има одговорен за контрола и имплементација - најчесто тоа е одговорното лице за човечки ресурси (тоа не значи дека лицето од човечки ресурси ќе прави сѐ, напротив, тоа е одговорно да создаде можности, да ги едуцира менаџерите и менторите и да го контролира процесот, кој треба да тече според пропишаните правила и временски рамки). Потребно е да се работи на промоција и на градење свесност кај вработените преку состаноци, обуки и преку личен пример, каде што вработените ќе имаат бенефит од овој процес. И на крај посакувам свесни менаџери, одговорни за развој на луѓето во тимот.

Во спортот се вели: Натпреварот го победуваат играчите на терен, а улогата на тренерот е да го подготви, мотивира и охрабри тимот за да победи во натпреварот, така е и во бизнисот.