Роко Водопија во својата 25-годишна кариера извршувал највисоки лидерски позиции, меѓу кои и генерален директор на „Бимилк“. Неговиот успех е докажан во водење и трансформирање на некои од водечките компании во Централна и Југоисточна Европа. По неговата инспиративна презентација на 11 FMCG Summit – на ваше барање и на наше огромно задоволство – следува обука со Роко Водопија, „Водење на тимови кон врвни перформанси The Extra Mile mindset“, посветена на лидерството, мотивацијата и ефикасното менаџирање. Прочитајте го интервјуто и откријте како успешните лидери ги претвораат стратегиите во реални резултати! Повеќе за обуката на следниов линк.
Разговараше: Петар Чаушевски, petar@instore.mk
Живееме во време кога компаниите се соочуваат со најразлични предизвици. Како да се одржи мотивацијата на вработените во време на брзи промени?
Верувам дека не можете да „влеете“ мотивација во немотивирана личност, но можете да инспирирате мотивирана — затоа мотивацијата започнува веќе при вработувањето. Ако кандидатот покажува страст кон нешто (спорт, планинарење, читање, филмови…), моја задача тогаш е „само“ да ја насочам таа енергија кон нашата работа. Ако нема страст, тешко е да се гради проактивност. Луѓето се мотивирани за вашата цел кога знаат ја знаат насоката, учествуваат во одлуките, ја разбираат својата улога и го гледаат/чувствуваат успехот на организацијата. Иако многумина велат дека имаат „премногу менаџмент, премалку лидерство“, во практика најчесто најмногу се запоставува токму менаџментот со перформансите: дисциплина во спроведување, квалитетно поставување цели и делегирање, неделни/месечни статусни состаноци, повратна информација, наградување и повикување на одговорност.
Како ја дефинирате разликата помеѓу менаџер и лидер во една компанија?
Менаџерот планира, организира, координира и контролира ресурси за да ги постигне целите ефикасно и ефективно. Лидерот има следбеници, тој ја дефинира насоката и гради доверба така што луѓето сакаат да го следат.
Во реалноста не постојат „чисти“ типови; сите балансираме помеѓу овие две практики. Микроменаџментот често неоправдано се демонизира, но во одредени ситуации и привремено може да биде неопходен (на пример, голем ризик, највредни клиенти, вработување на клучни позиции). Најголемите лидери во некои моменти управувале многу дисциплинирано.
Клучно е да се најде баланс: да се избегнува и недоволно управување (потпирање само на лидерство без дисциплинирано управување) и постојан, неселективен микроменаџмент. Стилот го избираме според ситуацијата.
Дали денес компаниите имаат премногу менаџери, а премалку лидери?
За жал, многу системи наградуваат контрола и администрација, а недоволно доверба и одговорност. Решението не е „помалку менаџмент“, туку повеќе лидерство во менаџментот: јасна амбиција, смислени приоритети и рутини што го поттикнуваат посакуваното однесување.
Лидерството не е привилегија на врвот на хиерархијата, туку организациска способност. Во најдобрите компании лидерството се практикува на сите нивоа; менаџерите добиваат мандат и алатки да ја преземат одговорноста за идеи и проекти. Критичната маса на лидери не се создава случајно, туку како резултат на доследно вложување во луѓето и стандардите на однесување — затоа развојот на лидери е стратешки приоритет, а не споредна иницијатива.
Луѓето се мотивирани за вашата цел кога знаат ја знаат насоката, учествуваат во одлуките, ја разбираат својата улога и го гледаат/чувствуваат успехот на организацијата.
Во вашата презентација наведувате дека само 20% од вработените во Северна Македонија се навистина ангажирани. Според вас, која е главната причина за тоа?
Северна Македонија тука не е исклучок — слични бројки се забележуваат низ Европа. Без разлика дали се тоа 15, 20 или 50%, ангажираноста е тест за нас, лидерите. Замислете ги резултатите ако барем 50% од луѓето го даваа својот максимум.
Ангажираноста е лична работа, а единствениот сигурен начин да знаеме што е потребно е редовен 1:1 разговор. Тогаш тие зборуваат, ние слушаме — без прекинување; тоа е предизвикувачко, но пресудно.
Во практика, ангажираноста најчесто се гледа преку однесувањето на менаџерите. Ако на менаџерско ниво недостигаат иницијатива, доследност и целосен ангажман, тешко е да се очекува тимовите да го надоместат тоа. Кога менаџерите водат со пример, поставуваат ритам и го одржуваат фокусот, луѓето природно следат. Затоа, секое сериозно зголемување на ангажираноста започнува со менаџерите.
Кои се клучните чекори што компанијата треба да ги преземе за да ги претвори своите стратегии во резултати?
Без разлика на индустријата, големината или амбицијата, предност стекнува оној што има добро организиран тим. Тоа подразбира:
1.Разбирање на потенцијалот и приоритетите од страна на целиот тим;
2.Извршен план;
3.Организација и системи за управување кои овозможуваат спроведување;
4.Менаџери и тимови кои го спроведуваат тоа во практика.
Причините за неуспех можат да бидат различни, но за успех мора да се совпаднат сите четири компоненти на успешноста. Најуспешните организации доследно ги уредуваат токму овие области.
Мојата мисија е токму тоа: да им помогнам на претприемачите подобро да ги водат своите организации, да ги развијам менаџерите и да создадам силни лидери. Сакам сопствениците и топ-менаџерите да работат со повеќе мир и фокус, а организациите да постигнуваат амбициозни резултати. Тоа го постигнувам така што ги појаснувам улогите на менаџерите, ги развивам нивните менаџерски и лидерски вештини и го унапредувам начинот на кој тие ги управуваат своите тимови.
Вештачката интелигенција (ВИ) ќе преземе голем дел од менаџерската администрација и аналитика — автоматско собирање податоци, изработка на резимеа од состаноци, помош при симулации на сценарија.
Како да се најде баланс помеѓу строга примена на планот и флексибилност кога се менуваат условите?
Од менаџерите не се очекува слепо спроведување на планот, туку рано препознавање на проблемите и континуирани корекции. Планот е мапа, а не автопилот. Како и со навигација: ја менуваме маршрутата според условите, но целта генерално останува иста.
Применуваме оперативни прегледи (неделни/месечни/квартални) на кои, по потреба, ја менуваме насоката. Принципот е: дисциплина во целите и стандардите; флексибилност и адаптација во текот на патот.
Како ја гледате иднината на управувањето и лидерството во компаниите со оглед на растечката улога на вештачката интелигенција? Колку вештачката интелигенција може да ја поддржува или дури да ја замени традиционалната улога на менаџер и лидер?
Вештачката интелигенција (ВИ) ќе преземе голем дел од менаџерската администрација и аналитика — автоматско собирање податоци, изработка на резимеа од состаноци, помош при симулации на сценарија. На тој начин менаџментот ќе биде поефикасен, но лидерството нема да се замени.
Дефинирањето на целта, градењето доверба, воведувањето стандарди на однесување и одговорноста остануваат човечки задачи. Организациите кои комбинираат автоматизиран менаџмент со човечко лидерство ќе можат побрзо да ја претвораат стратегијата во резултати и да го задржат талентот — предност ќе имаат менаџерите кои знаат како да ја користат ВИ во секојдневната работа.
Според податоците на „АВС“, до 2026 година дури 92% од организациите планираат да воведат ВИ вештини како услов при вработување; ВИ повеќе не е иднина, туку сегашност.
