Мирта Фрајсман Чобанов: Ситуациско водење

Клучните ситуациски варијабли, врз чија основа може да го процените начинот на водење, се способноста и мотивацијата на вработениот, односно неговиот ангажман.

Автор: м-р Мирта Фрајсман Чобанов, деловен тренер, „Партус академија“

Ако сакате да бидете успешни во водењето, треба да умеете да ги приспособите стилот и начинот на управување со вработениот, околностите и со ситуацијата. За тоа ќе ви помогне моделот на ситуациско водење на Кен Бланшард, експерт за менаџмент и автор на повеќе бестселери. Иако настанал во 70-тите години од минатиот век, Бланшардовиот модел до ден-денес се применува со истиот ентузијазам и ефикасност во голем број мали и големи компании.

Моделот поаѓа од претпоставката дека клучните ситуациски варијабли, врз чија основа може да го процените начинот на водење, се способноста (знаење и компетентност) и мотивацијата на вработениот, односно неговиот ангажман (при извршувањето на задачата).

Способноста на работникот може да ја процените поставувајќи ги четирите клучни прашања:

1. Дали работникот ги има потребните знаења за успешно да ја заврши задачата?
2. Дали работникот има развиено меѓучовечки вештини, односно дали знае успешно да комуницира со луѓето на различни нивоа? Дали е во состојба да создаде добри односи со колегите и со соработниците?
3. Го знае ли работникот описот на своето работно место, односно дали му е јасно што се очекува од него, од аспект на лидерот и од аспект на клиентот?
4. Ја познава ли работникот организацијата во која работи, нејзините правила и култура?

Во зависност од одговорите на прашањата може да заклучите дали способноста на работникот е висока или ниска. Доколку повеќето од одговорите се потврдни, зборуваме за работник со висока способност, а ако поголемиот дел се негативни, тогаш станува збор за работник со ниска способност.

Понатаму, мотивацијата на работникот може да ја процените поставувајќи ги следниве четири прашања:

1. Дали личноста е заинтересирана за работата што ја работи? Доколку не е, нивото на ентузијазам ќе биде ниско, а со тоа и ангажманот.
2. Поседува ли личноста доволно самодоверба за извршување на доделената работа? Самодовербата е еден од факторите за ангажман, особено кога станува збор за големи предизвици. Остварувањето голема и комплексна задача од личност со ниска самодоверба најчесто резултира со неуспех.
3. Дали личноста е подготвена да преземе одговорност за доделената задача? Доколку не е подготвена на тој чекор, не е подготвена ниту да ги преземе заслугите, што негативно влијае врз мотивацијата.
4. Дали личноста ги прифаќа организациските цели и вредности? Луѓето функционираат во согласност со задоволувањето на своите потреби и поради тоа, особено е важно да работат во средина чии цели се во согласност со нивните лични вредности. Тоа ја зголемува мотивацијата за работа, а во спротивно, доаѓа до внатрешни и до надворешни конфликти, до фрустрација и до намалена продуктивност.

Како и во претходната процена, доколку повеќето одговори на прашањата се позитивни, зборуваме за личност со висока мотивација, а ако се негативни, станува збор за личност со ниска мотивација.

Главната улога на лидерот е процената на способноста и на мотивацијата на вработениот, и во согласност со тоа, приспособување на стилот на водење, во зависност од ситуацијата и од задачата. Претпоставката од која поаѓа ситуациската теорија е комбинација на начинот на водење преку насочување и поддршка.

Насочувањето се однесува на јасни инструкции за секоја личност во тимот што се очекува од неа и непосредно следење на резултатите, додека поддршката вклучува слушање на луѓето, давање потпора и охрабрување при донесувањето на одлуките и решавањето на проблемите. Со комбинацијата на насочувањето и поддржувањето, односно вложување во односот или насочување на задачата, разликуваме четири стила на водење:

• С1 – насочување (директивно водење). Лидерот ги обезбедува описот на задачите и инструкциите за извршување, односно внимателно го надзира остварувањето.
• С2 вклучување (менторство). Лидерот ги поттикнува напорите на работникот за остварување на посакуваните резултати. Учествуваат заедно во донесувањето на одлуките, но, сепак, главниот и конечен збор го има лидерот.
• С3 развој (тренирање). Лидерот ги поттикнува напорите на работникот за остварување на резултатите и заеднички ги донесуваат одлуките. Лидерот ги проследува секојдневните одлуки на тим или на поединец. Тој помалку зборува и повеќе слуша, односно преку прашања ги дознава намерите на работникот, настојувајќи минимално да ги користи сопствените сугестии.
• С4 делегирање. Лидерот ја пренасочува одговорноста за донесување одлуки и решавање на проблемите целосно на работникот, но сè уште е формално вклучен. Контролата е во рацете на работникот, кој одлучува колку и како лидерот ќе биде вклучен во процесот. Лидерот и понатаму вложува напори за развој и за одржување на успешниот однос. Овој стил може да го користиме кај компетентните и мотивирани вработени.

Како што веќе беше наведено, стиловите на водење во рамките на ситуациското водење потребно е да бидат во согласност со нивоата на способност и мотивираност на работникот. Во продолжение се наведени развојните фази на работникот:

• Кога сме биле на некој почеток, сите сме биле во фазата „ентузијастички почетник“ (Р1 – несвесна некомпетенција). Нивото на мотивација за работата е високо, но компетенциите за работното место се ниски поради недостиг од знаење и искуство. Во оваа фаза работникот треба директивно да се води, односно во целост да се насочува.
• По првата фаза и успешно поставените темели, работникот доаѓа до фазата Р2 и станува „ученик без илузии“ (свесна некомпетенција). Во оваа фаза мотивацијата се намалува, односно работникот станува свесен колку не знае. Нивото на способност се зголемува, но сè уште е ниско. За да не дојде до преголем пад на мотивацијата, во оваа фаза лидерот треба да го стави акцентот на менторството и на вложувањето во односот.
• Следната фаза е Р3, која ја нарекуваме „способен, но внимателен“ (свесна компетенција). Во оваа фаза способноста за извршување на задачата, одржувањето на меѓучовечките односи, познавањето на работата и организациските правила се многу високи, но мотивацијата осцилира во зависност од задачата и од односот со лидерот и со тимот. Во оваа фаза развојот (тренирање) како стил на водење е вистинскиот избор бидејќи на тој начин работникот го подготвуваме за самостојност, а од друга страна се уверуваме во неговиот начин на размислување и во правилното донесување на одлуките.
• Последната фаза од развојот е кога работникот станува ваша поткрепа (Р4 – несвесна компетенција). Во оваа фаза работникот е високо способен и компетентен, а високо е и неговото ниво на мотивација. Во согласност со тоа, тој е подготвен самостојно да ги решава предизвиците, а најсоодветен стил на водење е делегирањето.

Важно е да се нагласи дека секој работник има можност да помине низ сите развојни фази, но тоа зависи од тежината на задачата и од правилното водење од страна на лидерот. Потребно е да се истакне и дека независно од годините и од искуството на одредено работно место, новата околина, новото работно место и новата компанија може да го вратат работникот од повисоката развојна фаза на почетната.

Ако сакате успешно да ги водите луѓето, треба активно да се занимавате со нив, да ги наслушнувате нивните потреби, да ја процените развојната фаза и да го приспособите начинот на водење. Секое вложено време во тоа е добро вложено време затоа што луѓето се камен-темелник на вашата работа.