Наталија Пекиќ: Управување со човечките ресурси во семејните компании (I дел)

Проблемите со управувањето со човечките ресурси во семејните претпријатија најчесто извираат од совпаѓањето на двата квалитативно различни системи – семејството и бизнисот.

Автор: м-р Наталија Пекиќ, консултант за семејни компании, надворешен предавач на Економскиот факултет во Осиек

Ресурсите се најмуваат за да дадат резултати, а не оправдувања, Амит Калантри.

Во двата система, семејство и бизнис, постојат различни норми и правила на функционирање, за кои (веројатно) не сме ни свесни. За квалитетно управување со вработените во претпријатието, особено е важно да знаете да ги препознаете и да управувате со нив. Овие проблеми најлесно е да се групираат во пет основни групи:

1. Селекција на кадри;
2. Наградување и финансиска компензација;
3. Начело на праведност и на еднаквост;
4. Евалуација и проценка на кадрите;
5. Тренинг и личен развој на кадрите.

Проблем 1: Селекција на кадри

Доколку поседувате семејно претпријатие, вообичаено е дека сите блиски роднини ќе сметаат оти сте решение за нивниот проблем за пронаоѓање работно место, односно дека имаат право да го „добијат" делот од семејната работа. Од таа причина, многумина од нив ќе побараат работа во вашата компанија, без оглед на компетенциите, затоа што од семејното претпријатие се очекува безусловно да помага. Од бизнис-аспект, сопственикот е свесен дека неговото претпријатие не е центар за социјална помош, односно дека вработувањето на премногу нестручни луѓе го загрозува опстанокот на компанијата. Од друга страна, да се одбие вработувањето или да се даде отказ на член од семејството, честопати подразбира прекин на контактот со еден дел од семејството. Се сеќавам на еден млад колега, менаџер, кој беше присилен да им даде отказ на вујната и на вујкото, но тоа што дополнително го вознемири, беше разговорот со мајка му, која никогаш не ни работела во компанијата.

Решението на проблемот за избор на кадри е во воспоставувањето јасни процедури, со кои ефикасно би се управувало со овие контрадикции, односно одвојување на сопственичките од менаџерските принципи. Во основа, овие процедури подразбираат испитување на роднините кои работат во семејното претпријатие од две различни перспективи – сопственичка и менаџерска. Од сопственичка перспектива, роднините се субјекти кои се водени од принципите и од нормите што ги регулира семејството, а од менаџерска перспектива, тие мора да функционираат според бизнис-принципите на компанијата.

На пример, во компанијата ги повикувате само членовите од семејството кои имаат проверени вештини и знаења за ефикасно извршување на работата (за која барате „човек"). Од менаџерска страна, ќе ги третирате како и сите други кандидати што аплицирале за работата, додека од сопственичка страна, може да им понудите можност да ги совладаат неопходни вештини за да ги достигнат стандардите на претпријатието. Тие можности можат да бидат во различни облици, како помош за стекнување искуство во други претпријатија, едукација и сл. Тоа што е особено важно е дека средствата кои би требало да ги покријат трошоците на тие акции, мора да дојдат од семејни средства, никако од буџетот на претпријатието.

Проблем 2: Наградување и финансиска компензација

Судирот што постои овде, повторно лежи во природата на овој феномен и се одвива одвоено од сопственичката волја. Социолозите тврдат дека нормите што ги регулираат исплатите и примањата во семејството, квалитативно се поинакви од нормите што го регулираат овој процес во бизнисот. Размената на ресурси во семејството повеќе се води од имплицитното однесување (нешто што не е изречено, но се подразбира), отколку од специфичноста на вредноста на производите и на услугите што се разменуваат (не проценуваме ниту, пак, ја истакнуваме финансиската вредност на даровите или отстапките што ги правиме во семејството).

Спротивно на тоа, процесот на исплата и на примање во претпријатијата, кој е регулиран со економските принципи, го обврзува индивидуалецот да биде експлицитен и јасен со пазарната вредност на производите или услугите, односно временската рамка во која се одвива размената. Врз основа на тоа, следува заклучокот – чесно работам, чесно плати ме. Мешањето на принципот на компензација во семејството и во претпријатието, доведува до тешки и комплицирани дискусии меѓу основачот и другите вработени, а особено голем проблем се сопствените вработени деца. Како резултат на мешањето на тие принципи, се добиваат двосмислени, односно хибридни семејни и бизнис-критериуми. Препораката е разработка и строго придржување до правилата на компензациските принципи, при што, одвојувањето на менаџерските од сопственичките принципи ќе доведе до тоа наградувањето на роднините и на членовите од семејството да се одвива стриктно според принципите на бизнисот. Секоја дополнителна награда, предност или можност за роднините, мора да се смести под „чадорот на сопственикот", независно од положбата во претпријатието.

На пример, желбата на основачот е на децата да им осигури повисок животен стандард и стил, што е сосема во ред (и тоа е една од причините поради кои работиме). За да ја оствари таа желба со примена на овие принципи, основачот ќе мора тоа да го осигури од прометот на акциите и од дивидендата, а не од зголемувањето на платата без оглед на професионалната вредност на децата. Тој однос ќе овозможи наградување, кое се темели на мерење.

Проблем 3: Начело на праведност и на еднаквост

Еден од најсложените проблеми со кои ќе се сретне основачот е праведноста и еднаквоста. Претпријатието и семејството ја регулираат праведноста со целосно различни норми. Во контекст на семејството, постојат две доминантни норми на праведност. Првата е во вертикалните семејни односи, кои ги сочинуваат врските меѓу родителите и децата. Нормата, на која се темели овој однос, е потребата. Родителите имаат обврска да ги алоцираат сопствените ресурси за да ги задоволат потребите на децата. Во хоризонталните семејни односи (браќа, сестри), доминантна норма е еднаквоста. Тоа е кога родителите ќе кажат: Јас, сите деца си ги сакам еднакво. Врз основа на тоа, сите членови од семејството имаат право на ист дел од расположливите ресурси и можности.

Спротивно на тоа, нормата на праведност која оперира во претпријатијата е базирана на метрика и на постојано мерење. Во компанијата, не може сите деца да ги сакате еднакво, а врз основа на тоа да им поделите и еднакви плати. Присилени сте праведноста да ја дефинирате поинаку. Идеално би било нивото на наградата, односно платата да е повисока, колку што контрибуцијата и компетенцијата на членовите на семејството се поблиски до целите на организацијата. Во тие организации, тој што е попродуктивен, има и поголем удел во расположливите ресурси на компанијата (поголема плата, бонуси, награди). Мешањето на овие два стандарди (праведност и еднаквост) во двата системи (семејство и претпријатие), му создава огромни проблеми на основачот, односно на сопственикот на претпријатието. Судирот меѓу принципот праведност во семејството и во работата е срцето на непотизмот. Гледано од перспектива на совпаѓањето на системите, непотизмот настанува кога ќе се нарушат темелните правила на праведноста, која е дефинирана според бизнис-системот.

(Продолжува)