Наталија Пекиќ: Сине, еден ден, сето ова ќе биде...

 

Автор: м-р Наталија Пекиќ, консултант за семејни компании, надворешен предавач на Економскиот факултет во Осиек

 

За среќа, кога зборуваме за семејните компании, нестрпливоста на втората генерација сè уште не го достигнала тоа ниво. Со текот на времето, таа станува сè понестрплива и желна за промени, а таа нестрпливост влијае на односите меѓу членовите во компанијата и во семејството.

 

Од аспект на првата генерација, планирањето на наследниците и „предавањето" на работата во нивни раце, во емоционална смисла, има слично значење како и планирањето на сопствениот погреб. Преку трансферот на сопствеништвото, во преносна смисла, првата генерација ќе биде „закопана" и ќе ја изгуби лидерската позиција и во компанијата и во семејството. Оттука, нејзиниот отпор е разбирлив.

 

Доколку семејството одлучи и понатаму да ја задржи фирмата, разговорите и планирањето на преносот на сопствеништвото и на лидерството стануваат есенцијални проблеми за одржливост на компанијата. Да се пронајде соодветниот, вистински наследник, е поголем предизвик и од водењето на компанијата.

 

Истражувањата од областа транзиција на семејните претпријатија сведочат дека трансферот на сопствеништвото и на лидерството е најважниот проблем, со кој се соочува семејната компанија. Успешната сукцесија најмногу зависи од планирањето на тој процес. Сепак, и покрај неговата важност, исклучително мал број семејни претпријатија се занимаваат со тој проблем и го вклучуваат во бизнис-стратегиите.

 

Досегашните истражувања укажуваат дека од 100 семејни компании, повеќе од 70 отсто не успеваат да го преживеат трансферот од првата на втората генерација, а само од 4 до 6 отсто доживуваат трета генерација.

 

Со оглед на распространетоста на овој облик на претприемништво, јасно е што неуспешната транзиција може да им направи на сопствениците, нивните семејства, работниците, бизнис-партнерите и, конечно, на националната економија.

 

Семејното претприемништво е уникатно и лично. Не постојат универзални совети, затоа што не постојат две идентични семејни компании. Секоја од нив е детерминирана од историјата, културата и обележјата на семејството, што стои зад бизнисот. Сепак, можно е да се издвојат некои препораки, кои ќе го претворат овој процес во помалку стресен.

 

 

За продолжување на бизнисот, семејството мора да ја има на ум конечната дестинација и целосно да разбира што сè е потребно да се направи за да се стигне дотаму. Која и да е дестинацијата, членовите на семејството мора да ги постават основните прашања: Имаме ли соодветни ресурси? Задоволни ли сме со аспирациите на клучните ополномоштеници? Можеме ли да ги зголемиме капацитетите и да работиме заедно во иднината? Предизвиците на ова патување немаат цел само да ја променат будноста и да го зголемат вниманието, туку и да ги подготват членовите на големи промени во лидерството и во сопственичката структура.

 

 

Пет години однапред е добро, а десет – уште подобро.

 

Голем број бизнис-консултанти советуваат дека истовремено со развојот на деловниот план, претприемачите треба да градат и стратегија за излез. Транзицијата е процес за кој не треба да се размислува тогаш кога првата генерација е подготвена да си замине, туку тогаш кога втората генерација е подготвена да води.

 

Имајте резервен план. Што ќе се случи со работата ако на основачот, односно сопственикот, утре му се случи нешто лошо? Во семејните претпријатија тоа прашање предизвикува непријатност и нервозна смеа. Во голем дел од случаите, семејството има неодредени ставови за иднината. Набргу станува јасно дека ретко разговарале за тоа и ги игнорирале деталите, кои би можеле да бидат критични за работата.

 

 

Без разлика дали акциите или сопствеништвото се во рацете на една личност или се поделени меѓу членовите во семејството, сопствеништвото е критична одредница на моќта и на однесувањето во семејните компании (размислете добро за распределбата). Воедно, тоа е и организациска структура, која ќе биде пренесена на следната генерација.

 

 

Животната доба на постариот менаџер има големо влијание на времето на транзиција. Секако дека и релативната доба на партиципантот силно влијае на одредувањето кога семејството ќе пристапи кон процесот на наследување. Затоа, потребно е да се разберат развојот на животниот циклус и психологијата што стои зад овој феномен.

 

Транзицијата на лидерството е идеална можност за редефинирање на стратегиите на претпријатието и за обновување на неговата енергија.

 

При изборот на новиот лидер, претпријатието повеќе е насочено кон минатите потреби, отколку кон предвидување на идните. Но, стилот на водење и стратешките цели на претходната генерација може да бидат бесмислени во светот на константните промени. Една од главните причини за неуспех на многу семејни компании е опаѓањето на силата и на концентрацијата на претприемачот, како и неспособноста одвреме-навреме да ја процени стратешката насока. На конечниот избор на наследник, мора да му претходи стратешки план, кој ќе ги сугерира најважните барања за новиот лидер.

 

 

Погледнете го реално семејството и во согласност со тоа – направете план.

 

Можеби ваша желба е првородениот син да го води бизнисот, но дали тој навистина ги има сите потребни деловни вештини, дали воопшто е заинтересиран за тоа? Може да се случи дури и да не постои доволно способен член од семејството. Значи ли тоа дека бизнисот треба да го продадеме?

 

Нацртајте три кругови што се преклопуваат (семејство, бизнис, сопствеништво). Секој член од семејството е во еден или во повеќе од нив. Помогнете му на семејството да ја визуелизира компанијата за пет години, својата улога во неа и што таа значи во комбинација со моќ и со влијание. Бидете сигурни дека членовите на семејството се свесни за сопствените права и обврски, кои ќе произлезат од идните функции. Тогаш, кога семејството ќе се сложи околу тоа, на новиот лидер нема да му биде тешко да се стреми кон извршување на договореното.

 

Надминете ја идејата дека сите во семејството треба да имаат ист дел од сопственоста.

 

Додека теоретски таа идеја е одлична, можеби и не е од најдобар интерес за работата. Можеби покоректно е избраниот наследник да има поголем дел во однос на членовите од семејството, кои не се деловно активни. Или, можеби најдобро е да се трансферира и сопствеништвото и менаџментот на избраниот наследник, а со другите деца да се склопи соодветен финансиски договор (тоа може да го компензирате со поделбата на личниот имот).

 

 

Како очекувате вашиот наследник успешно да го преземе и да го води вашиот бизнис, ако не сте поминале време работејќи со него и обучувајќи го? Вашиот план за транзиција има значително поголеми изгледи за успех ако работите година или две со идниот наследник. Помогнете му да изгради авторитет и во семејството и во бизнисот. Планот за континуитет го опфаќа и трансферот на моќ и на авторитет.

 

Моќта е способност на поединецот да влијае врз однесувањето на другите. Авторитетот е право на личноста да влијае врз однесувањето на другите. Тоа е негово легитимно право, кое му го дава положбата во компанијата, но за да изгради авторитет – потребно е време и експертиза.

 

Адвокати, сметководители, финансиски советници, бизнис-консултанти... На пазарот постојат експерти кои со задоволство ќе ви помогнат планот за трансфер во вашата семејна компанија да успее. Не двоумете се да побарате помош.

 

Континуитетот во семејните компании зависи од вградувањето на чувство на одговорност во секоја генерација. Замката, во која може да паднат многу семејни компании и да не стигнат до планираната сукцесија е позната: егоманијата на основачот и одбивањето на навременото делегирање, старите семејни ривалства кои се прошируваат од семејството на бизнисот, фалењето со различни „играчки" и хобија, несвесниот отпор на старите лидери кон излегувањето од работа... Сите овие фактори може да влијаат на континуитетот на компанијата, ако основните лекции и вредности на компанијата не се вградени во младите уште од најрана возраст. Одговорноста на новите млади потомци е да ѝ се предадат на работата дури и повеќе од претходната генерација.