Кристијан Матијашевиќ: Како да се натпреварувате попаметно, а не само поевтино

Со секоја нова година, компаниите повторно почнуваат „од нула“, поставувајќи ги своите цели и земајќи го предвид сето тоа што е научено од претходната година.

Автор: Кристијан Матијашевиќ, маркетинг-консултант, „Абнормал“, kristijan.matijasevic@abnormal.agency

Разбирањето на движењата на различните трендови и стекнувањето релевантни сознанија се клучни за порастот. Во FMCG-секторот, чувствителноста на потрошувачите на малопродажните цени е еден од најважните показатели. Според „Нилсен“, дури 95% од потрошувачите на глобално ниво го промениле начинот на кој купуваат во продавниците за поуспешно да управуваат со својот буџет. Речиси 40% од глобалните потрошувачи веруваат дека познатите брендови не обезбедуваат соодветна „вредност за парите“ и се сметаат себеси за „внимателен купувач“. Предвидувањата се дека приватните трговски марки би можеле да заземат дури 25% од вкупната продажба на намирници во следната деценија.

Приватните трговски марки сè повеќе го одземаат уделот на пазарот од етаблираните играчи на глобално и на локално ниво. Трговците имаат сè поголема преговарачка моќ, имитирајќи ги лидерите на пазарот при креирањето на нивните брендови, создавајќи „мудар асортиман“ (Price Pack Architecture) и позиционирајќи го како „логичен избор за потрошувачот“.

Францускиот синџир супермаркети „Кaрфур“ на крајот на минатата година на своите полици ја означи и јасно ја пренесе пораката тежината на овој производ е намалена и цената што ја наплатува нашиот добавувач е зголемена (анг. shrinkflation), и на овој начин тие вршат притисок врз доставувачите (брендовите).

Ако ги погледнеме пазарните удели во Хрватска, меѓу случајно избраните категории, можеме (општо) да заклучиме дека во 2022 година, во повеќето големи категории од FMCG-секторот, водечките брендови губеа од пазарниот удел, додека приватните трговски марки добиваа. Сепак, во 2023 година лидерите ги стабилизираа акциите (во некои категории забележуваме и благ пораст на уделот), а порастот на уделот на приватните трговски марки во повеќето категории е запрен (слика 1).

Предизвикот за лидерите е што и покрај стабилизацијата или дури и благото закрепнување на пазарниот удел, тие не се враќаат на уделите од прединфлацискиот период.

 Слика 1: Промени на пазарниот удел на категориите во Хрватска

Бренд-лидери vs приватни трговски марки / 2023 vs 2022 vs 2021

Се разбира, бренд-лидерите знаат дека нивната редовна цена тешко може да се натпреварува со приватните трговски марки. Поради ова, тие се принудени сè почесто да ги намалуваат своите цени (промоции). Предизвикот настанува кога „промовираниот удел“ во вкупно продаденото количество се зголемува од година на година. Со други зборови, промоциите (намалувањето на цените), за жал, стануваат стратешка, а не тактичка алатка.

Токму RGM (Revenue Growth Management) начинот на размислување нè принудува да донесеме „помудри стратешки одлуки“ - оние во кои успешно ќе го одбраниме и зголемиме нашиот пазарен удел и целата категорија. Тоа ќе го направиме преку дефинирање на релевантна архитектура Price-Pack со силна основа во навиките на потрошувачите и потребите, со препознавање на неискористените пазарни потенцијали, познавање на „шопинг мисијата“ и со дефинирање релевантни можности (occasion based marketing) во кои се троши нашиот производ. Тоа, секако, подразбира подлабоки и појасни анализи и самокритичко преиспитување на претходното размислување и начини на работа.

Хармонија во организацијата:

Токму Revenue Growth Management нуди можност за стратешка промена на парадигмата која ги опфаќа сите оддели во компанијата и е насочена кон постигнување профитабилен (не кој било!) пораст на приходите. На тој начин, RGM станува дисциплинирана стратегија под „покровителство“ на извршниот директор, а практично во соработка и извршување на сите сектори што работат како едно.

Одделот за маркетинг ги идентификува можностите, ги анализира трендовите и потрошувачите и на тој начин ја обликува амбицијата на своите брендови. Продажбата е фокусирана на извршување, преговори со партнери, идентификација на нови дополнителни продажни канали и оптимизација на стратегијата route-to-market. Од друга страна, „функциите за поддршка“ како што се финансиите им помагаат на комерцијалните функции „подобро да ги разберат бројките“ и можностите за компанијата, анализирајќи ги не само целокупните финансиски перформанси, туку и финансиите сегментирани по брендови, трансакции, пакувања, канали, клиенти итн., додека синџирот на снабдување и одделот за набавки играат значајна улога во оптимизирањето на трошоците за производство и процесот на креирање производи.

Кои се предизвиците на играчите на пазарот и како да се користи RGM за развој на бизнисот?

1. ЛИДЕР е синоним за категорија, но да се биде лидер на пазарот, има и голем број предизвици:

• Ризик од самозадоволство, т.е. еден вид успиеност и тековниот успех понекогаш може да произведат неподготвеност да се прифатат промени и поинаков начин на работа, што ги прави поранливи;

• Иновативни бариери: деловниот опсег и „традиционалните процеси“ може да ја спречат брзината на реакција и приспособување на трендовите на пазарот;

• Комплексност на портфолиото: безброј SKU често го прават секојдневниот живот покомплексен каде што основните предизвици стануваат приоритет и фокус.

RGM за лидерите вклучува стратегиско управување со портфолиото, нагласувајќи ја премиумизацијата и зголемувањето на економиите на обем. Тие треба постојано да ја развиваат целата категорија (не само нивниот MS), да одржуваат силна лојалност на брендот, да ја максимираат профитабилноста, но и да ги предвидат релевантните трендови на пазарот.

2. СЛЕДБЕНИКОТ ја „шири“ категоријата, но поради обично „послабите“ ресурси во однос на лидерот, не е во можност да инвестира во маркетинг и истражување и развој колку што „треба“. На пазарите каде што лидерите се многу доминантни, следбениците се борат да стекнат значителен удел на пазарот во услови на заситеност на пазарот со етаблирани брендови. Секако, еден од главните предизвици е како да се балансира меѓу имитирањето на лидерите, иновациите, ограничените ресурси и како да се создаде значително конкурентно присуство и релевантност.

Принципите на RGM за следбениците се вртат околу мудра имитација, оптимизација на трошоците и влез на пазарот. Тие треба внимателно да ги набљудуваат стратегиите на лидерите, селективно да имитираат и да се фокусираат на оперативната ефикасност за да понудат конкурентни цени.

3. ПРЕДИЗВИКУВАЧОТ ја „нарушува“ категоријата, но градењето бренд и довербата во него е еден од најголемите предизвици. Како и следбениците, предизвикувачите имаат релативно ограничени финансиски ресурси кои можат да го попречат развојот на нивниот бизнис. Покрај тоа, амбициозниот лидер нема така лесно да му отстапи ниту 1% од својот удел на пазарот на предизвикувачот, и поради тоа предизвикувачот може да очекува агресивни одговори од лидерот - често влегува во „војна со цените“ и често ги зголемува инвестициите во маркетингот.

Предизвикувачите во RGM треба да се фокусираат на „разорните“ стратегии и на диференцијацијата. Клучни се иновациите, агилноста и насочените пазарни пристапи. Предизвикувачите можат да го искористат RGM за да создадат единствен пазарен простор, нагласувајќи ги агилноста и иновативноста фокусирани на крајниот потрошувач.

Заклучок:

Конечно, RGM, или управувањето со порастот на приходите, денес е незаменлив компас кој ги води компаниите кон одржлив и профитабилен пораст. Нејзините трансформативни принципи ги надминуваат границите на индустриите и пазарните позиции. Со прифаќање и усвојување на RGM, секоја организација, без оглед на нејзината индустрија или позиција на пазарот, може да го зацрта патот до одржлив успех и да го реализира целосниот потенцијал на деловниот пораст управуван од профит.