Емир Ганибеговиќ: Чиј глас се слуша на состанок?

И кога издржавме повеќе од две години стресови и животни предизвици, приспособени на новата стварност – ни дојде таа „свеќа“ на крајот од тунелот која срамежливо го навести можниот крај на вирусот. Тогаш ни се отвори нов стресен фронт наречен Украина!

Автор: Емир Ганибеговиќ, emirgany@gmail.com

Драги мои,

Се надевам дека сте добри и здрави и оти уште се држите и покрај постојаните „глобални“ шлаканици што други ни ги приредуваат. Издржавме неколку ковид-бранови, учествувавме во новата реалност на работа од дома, стравуваме од нови патогени... и притоа сонуваме за нормален живот и комуникација. Реалноста ни одзеде многу добри работи: дружењето, комуникацијата во живо, ракувањето, прегратките, искрените бакнежи кога ќе се израдуваме на некој кој долго не сме го виделе... Се поздравивме за последен пат со мили луѓе што не издржаа, за кои мислевме дека ќе заминат од овој свет по нас...

И кога издржавме повеќе од две години стресови и животни предизвици, приспособени на новата стварност (колку што беше можно) – ни дојде таа „свеќа“ на крајот од тунелот (не може да кажеме светло), која срамежливо го навести можниот крај на вирусот. Тогаш ни се отвори нов стресен фронт наречен Украина!

Повторно сме засегнати од војна, ако ништо друго, преку наглите поскапувања и ударите врз животниот стандард. Да не ги споменуваме траумите за страдањата и преживеаните војни на нашите простори, кои гледајќи ги сликите од оваа нова војна, неминовно ни се навраќаат во сеќавањата... Како во сето тоа на што сме сведоци во последните години да најдеме цел и смисла? Како (нормално) да работиме и да се развиваме во деловна смисла?

Работните обврски бараат огромен данок што секојдневно го плаќаме, а сите сакаме уште повеќе и подобро. Во еден момент сфаќаме дека тоа веќе не може така, работите мора да се променат... на подобро! Но, невидливиот кројач на нашите судбини како да сака да ни каже: На подобро!? Не драги мои, може само на полошо.

Сепак, ајде да се обидеме да го сфатиме нашиот софтвер, главниот ментален процесор кој управува со сите наши потези и одлуки – нашиот (продажен) мозок. Со разбирање на некои делови од нашето однесување што потекнуваат од мозочните процеси, да се обидеме до одреден степен да го промениме концептот на работа кој води до прекумерен стрес. Да се обидеме позитивно да влијаеме врз тој несвесен дел од нашето однесување.

Групното донесување одлуки и неусогласеноста со фактичката и реална ситуација обично се однесуваат на „апроксимативна стручност“, термин создаден од професорот Брајан Бонер.

Како успешно да се заштитите од бучавата?

Во текот на работата, во различни фази од едукациите за продажба забележав значителна доминација на агресивното и наметнато мислење на најгласните. Многу често нивото на знаење е обратнопропорционално со нивото на вревата што се произведува! Колку се погласни – толку помалку знаат. Ви звучи познато?

Слушнете ја само денешната врева што ја произведуваат разни политичари за нови вируси и за нови војни!? А, пак, во фирмата, каде што мора да заработуваме за живот, веднаш ќе се сетиме на најгласните на состаноците кои секогаш се стремат да доминираат и да им ги наметнат сопствените мислења на другите. Верувајте дека тие на крај ќе имаат најмалку знаење за егзекуцијата, без оглед на нивното ниво во хиерархијата на компанијата.

Размислував како квалитетно да се смирам по комуникацијата со луѓето од овој вид и во неколку книги наидов на интересни заклучоци што може да ги сумираме. Следниот чекор е да се обидеме да ги усвоиме како рецепт за нашето идно однесување со игнорирање на најбучните и намалување на стресот што тие ни го предизвикуваат.

Состанок. Колку пати сме биле на овие деловни средби (во физички или во онлајн-облик), на чиј почеток во воздух виси прашањето: Кој ќе биде слушнат? Одговорот има огромни импликации не само за донесување одлуки, туку и за нивоата на различност и вклучување во целата организација. Чии идеи се слушаат и се почитуваат и спротивно – кој се слуша најмалку, чии идеи не се слушаат?

И внимавајте сега – наместо да се потпреме на експертите за предметот за кој разговараме, многу често вниманието го насочуваме кон личноста што најмногу зборува, или има најимпресивна хиерархиска позиција, или доаѓа од родниот град (село) на директорот, или изградила екстровертен концепт за јавен настап (честопати надвор од состаноците го има ставот: Јас знам сè). Во суштина, сè е поради тоа што нашите мозоци се изградени во тој правец на несвесно програмирање на фокусот. Таа тактика ја користат и медиумите преку „бомбастични“ најави и наслови.

Авторитетот на знаењето е исто толку легитимен како и авторитетот на позицијата. Тие што знаат малку се брзи на јазик. (Питер Дракер)

Групното донесување одлуки и неусогласеноста со фактичката и реална ситуација обично се однесуваат на „апроксимативна стручност“, термин создаден од професорот Брајан Бонер од Универзитетот во Јута. Во суштина, кога мозокот е препуштен на сопствените несвесни перцепции, вниманието се привлекува со некоја пречка – на пример, со свртување на фокусот кон најгласната или највисоката личност во салата за состаноци. Презентирајќи ја својата (често лажна) стручност, токму таа личност почнува „шоу“, кое може да има негативни нуспојави и последици.

И неминовно се случува тој што знае повеќе и подобро (поголемиот експерт) да не се слуша баш многу. Потоа тој го губи интересот за темата за која знае повеќе и компанијата долгорочно губи. Ви звучи познато? Мора да признаеме дека секојдневно сме сведоци на такви случувања, за жал, не само на работа, туку и во секојдневниот живот. И на крај сè ќе се сведе на: Германија нè повикува – остварете ги соништата!

Ако луѓето што имаат најголем придонес во компанијата не се соодветно признаени, тие нема да останат долго во таа деловна средина. Или (можеби и полошо) – ќе останат, но ќе престанат да се трудат. Тука доаѓаме до едноставното правило што важи во сите фирми: кога луѓето не можат да придонесат, тие се предаваат и даваат отказ или (внимавајте сега!) се предаваат и остануваат во фирмата.

Уште малку за нашиот водач – мозокот. Еден од најважните ресурси што која било деловна група може да го има е стручноста и знаењето на нејзините членови. Сепак, истражувањата покажуваат дека дури и кога сите во групата препознаваат кој е експертот за некој предмет, тие на тој член му посветуваат само 38% од времето и тоа додека не ја слушаат најекспонираната личност – грлатата ѕвезда на состаноците! Уште една, за жал, научно потврдена работа докажува дека „времето на емитирање“ (должината на зборување) го зајакнува впечатокот за реална стручност.

Одиме понатаму. Нашите мозоци создаваат и суптилна склоност кон луѓето со кои се знаеме, во споредба со тие што не ги знаеме. За луѓето што се добри за една работа, претпоставуваме дека се добри и за други работи што немаат врска со реалната тема на нивната стручност. На пример, зошто некој наш добар пример, човек за кого знаеме дека е стручен и вреден менаџер, автоматски би бил и добар татко и сопруг? Во процесот на регрутација експертите откриле дека менаџерите за човечки ресурси (без длабинска анализа) ги фаворизираат и поддржуваат кандидатите што ги потсетуваат на нив самите. Сите тие предрасуди неизбежно и несвесно ги креира нашиот мозок.

Постојат правила – научете се да ги применувате

Многу е важно да се разликува т.н. „жешко“ мислење, нашата инстинктивна и брза реакција, облик на спознавање што ги вклучува инстинктот и автоматската реакција од „кул“ размислувањето, односно внимателното разгледување и анализа. „Жешкото“ мислење може да се смета како автопилот. Корисно е во одредени ситуации, кои вклучуваат донесување очигледни, јасни одлуки – на пример, дали да се отпушти работникот што е фатен во кражба? Но, во посложени контексти „жешкото“ мислење може да предизвика повеќе зло отколку добро – на пример, да ѝ се дозволи на највисоко рангираната личност по хиерархија да одлучи за најдобриот пат напред наместо на личноста со најдобра идеја или знаење.

Затоа, во продолжение ќе го разгледаме концептот за разбирање на однесувањето на (несвесниот дел од) мозокот, кој ќе ни биде корисен за идните бизнис, продажни, но и животни ситуации... И за живот со што е помалку врева.

• „Што ако“ план. Формулирањето на плановите „ако... тогаш“ му помага на предниот кортекс (дел од мозокот што овозможува откривање грешки и анализа на конфликни информации) да ги пронајде разликите меѓу нашето реално и нашето претпочитано однесување. Едноставен пример за илустрација на тоа е кога им дозволуваме на нашите колеги (или на сопствените деца) да нè испровоцираат на начин што ќе нè направи груби и агресивни. Со вклучувањето на плановите „ако... тогаш“ пред да влеземе во ситуација во која знаеме како да донесеме одлука, ги зголемуваме можностите за донесување оптимални одлуки. Ако го направам ова, ќе се случи тоа. И тогаш едноставно – го правите тоа, или не го правите.
• Запишување на кажаното. Една прилично едноставна интервенција е да им се укаже на вработените да стекнат навика во писмен облик да ги забележуваат прецизните чекори што довеле до донесување одредена одлука. Истата практика може да се примени и за сопственото одлучување и процесот што води до него. На тој начин наједноставно ќе се увиди начинот на размислување на секоја личност и гласните ќе бидат стивнати. И повторно – оваа идеја може да се практикува и во сопственото приватно опкружување, особено во различни ситуации поврзани со децата.
• Аналитичка свест. Менаџерите би требало да ги наградат вработените што ги откриваат недостатоците во нивното размислување. Во некои фирми луѓето што ги откриваат грешките во процесите, остваруваат заштеди и слично, посебно се наградуваат. Доколку откривањето на грешките се направи тимски спорт во релаксирана ситуација, се зголемуваат можностите за учење и се зголемува веројатноста за донесување подобри одлуки. Напомена: тоа не се однесува на државата, политичарите и на наивните луѓе, кои преку анализи прикажуваат заштеди како вработени во државната администрација, не сфаќајќи дека се заробени во „осиното гнездо на мито и корупција“.
• „Прекинувачи“. Трезвеното донесување одлуки често подразбира свесна посветеност да се создаде „тампон“ меѓу примањето информации и одлуките што да се прави понатаму. Пред да донесете важни одлуки, малку „оладете“!
• Континуирано учење. Обидете се да ги сфатите гласните и да го препознаете и проучите важното. Кажете го пред сите тоа што треба. Супервизори на средба со менаџери, менаџери на средба со директори, директори на состаноци на раководството. Не заборавајте: најдобрите идеи добиваат можност да бидат слушнати и да се спроведат, но секогаш треба да се продолжи со учење и со размислување...

И за крај, не бидете бучни! Таткото на модерниот менаџмент Питер Дракер рекол:  Авторитетот на знаењето е исто толку легитимен како и авторитетот на позицијата. Тие што знаат малку се брзи на јазик.

Останете со здравје!

Срдечно ваш,

Емир

Емир Ганибеговиќ по професија е дипломиран економист кој професионалната кариера ја гради во секторите за продажба на корпоративни брендови како Kraft, Varta, Jacobs и General Electric. Низ кариерата бил и на функцијата национален продажен менаџер за Boss, Max Factor и Gucci, како и за компаниите „Проктер & Гембл“ и „Марс“ (за регионот на БиХ, Македонија и Албанија). Од 2017 година во сопствената фирма „Про конс“ активно се занимава со консалтинг за продажба и успешен пласман на стоки и услуги на FMCG-пазарот. Живее и работи во Сараево.