Дали купувачот секогаш е во право?

Дали купувачот секогаш е во право? Тоа прашање е предмет на дебата, но позиционирањето на клиентот во центарот е тактичка деловна стратегија

Извор: „Керни“, www.co.kearney.com

Голем дел од малопродажните лидери имаат цел да создадат култура насочена кон клиентите. Но, многу од трговците (околу 40 проценти) не се интенционални за стратегиите насочени кон клиентите, а тоа им штети на нивните финансиски перформанси. Освен тоа, повеќето трговци немаат добар пулс за тоа дали нивните клиентоцентрични политики и иницијативи го постигнуваат посакуваниот ефект.

На почетокот од 2023 година „Керни“ направи анкета на повеќе од 600 вработени во северноамерикански малопродажни компании за да ја процени нивната перцепција за клиентоцентричноста. Истражувањето покажа дека постои остра разлика меѓу перцепцијата и реалноста, односно меѓу тоа колку една компанија декларативно има намера да биде клиентоцентрична и колку нејзините вработени веруваат дека таа всушност е фокусирана на клиентите.

За модерните трговци, клиентоцентричноста е клучен индикатор за нивните долгорочни финансиски перформанси. Затоа, императив е да се затвори јазот меѓу стратегијата и акцијата и да се изгради култура насочена кон клиентите во секоја фаза – од салата за состаноци сè до продажното место.

Четири архетипа на клиентоцентричност

Трговците се категоризирани врз основа на два аспекта – дали компанијата има клиентоцентрична стратегија и колку добро вработените ја спроведуваат таа фокусираност кон клиентите. Јазот меѓу стратегијата и реалноста ги дели трговците на мало на четири архетипа.

1. Клиентоцентрични лидери

Клиентоцентричните лидери сочинуваат 25 проценти од малопродажните трговци. Овие компании длабоко веруваат во позиционирањето на клиентот во центарот на нивната стратегија и ефективно ги мобилизираат вработените. Во последните 10 години тие бележат значителна финансиска корист – растат со два до трипати поголема стапка во споредба со нивните колеги и се попрофитабилни. Прашани за работата, вработените на клиентоцентричните лидери укажуваат на одлуки насочени кон клиентите во секоја фаза на работењето: Активно го следиме процесот на купување на клиентите и често ги интервјуираме за да откриеме што поминало добро, а што може да се подобри; Целата наша обука се фокусира на тоа што клиентот мисли за нас; Агентите за услуги на клиентите се овластени да ги исправат работите во моментот кога сме направиле грешка.

2. Желни мислители

Триесет проценти од трговците се желни мислители, кои имаат клиентоцентрична стратегија, но не успеваат во извршувањето. Тие имаат поставено цели да бидат насочени кон клиентите, но политиките и промените на компаниската култура што се потребни за да се внесе клиентоцентричноста во сите аспекти на бизнисот едноставно не се соодветни. Клиентите ја чувствуваат дисонанцата, што резултира со приближно половина од стапката на пораст на клиентоцентричните лидери и третина од нивната ЕБИТДА. Вработените во овие трговски компании забележуваат дека потребите на клиентите не се задоволени (Постарите луѓе имаат проблеми со нашиот систем) и дека тие не се овластени да им помагаат на клиентите (Не ни е дозволено да донесуваме одлуки и да понудиме решенија).

Одлуката за клиентоцентричноста е дали да се биде „all-in“ (клиентоцентричен лидер) или да се биде најдобар во други работи (бизнис и продуктцентричен).

3. Редуцирани продавачи

Пет проценти од компаниите ѝ припаѓаат на оваа категорија. Овие трговци имаат ангажирано вработени што темелно се грижат за клиентите и прават напори да бидат клиентоцентрични, но им недостига корпоративна поддршка и обединувачка стратегија. Со други зборови, самонасочената клиентоцентричност на вработените е важна, но недоволна без поголема поддршка од компанијата. Редуцираните продавачи растат со приближно половина од стапката на клиентоцентричните лидери, но успеваат да ги задржат односите со клиентите, што резултира со перформанси на средно ниво на ЕБИТДА.

4. Бизнис и продуктцентрични

И, конечно, 40 проценти од трговците се надвор од доменот на клиентоцентричноста. Тоа се компании кои не тврдат дека ги ставаат клиентите во центарот на нивната стратегија, а таа вредност не ја споделуваат ниту нивните вработени. Додека нивниот пораст во текот на изминатите 10 години заостанува во однос на сите други архетипови, тие постигнуваат подобри маржи од другите. Вработените во овие трговски компании велат: Не секогаш го земаме предвид тоа што го сака клиентот и Сите клиенти немаат ист третман.

Кон која категорија треба да се стремат компаниите?

Иако повеќето трговци тврдат дека се клиентоцентрични, мал дел од нив целосно го интегрирале овој концепт во нивната култура, политики и практики, а како резултат на тоа, прават инвестиции што не се исплатливи. Клиентоцентричната стратегија на декларативно ниво не само што не носи вредност, туку може да биде и штетна.

Компаниите насочени кон бизнисот и производите, кои не инвестираат во клиентоцентричноста, финансиски се подобри од компаниите што се надвор со една нога, а со другата внатре. Иако за овие компании навидум се очекува да имаат послаби перформанси, сепак тие се прагматично насочени кон својот бизнис-модел (на пример, ниски трошоци, опортунистичка трговија).

Од друга страна, трговците кои филозофски веруваат дека се клиентоцентрични, но не го избираат клиентот при донесување тешки одлуки, веројатно нема да забележат долгорочен пораст. Кога клиентите гледаат само половични напори, не знаат во што да веруваат. Овие компании растат побавно и забележуваат помал профит, бидејќи трошат пари на клиентоцентричноста без да ги видат придобивките од тие инвестиции.

Одлуката за клиентоцентричноста е дали да се биде „all-in“ (клиентоцентричен лидер) или да се биде најдобар во други работи (бизнис и продуктцентричен).

Што може да се научи од лидерите?

Без оглед на бизнис-моделот (дисконт, супермаркет или е-трговија), во просек, клиентоцентричните лидери имаат поголем пораст и профитабилност од сите други архетипови.

Како што со текот на годините се развиваа очекувањата на клиентите, многу историски „клиентоцентрични“ карактеристики сега се „влог на маса“. На пример, клиентите очекуваат политика на поврат што е погодна за нив, а компаниите инвестираат многу во воспоставувањето на овие практики. За компаниите е неопходно да ангажираат клиентоцентрични вработени – да ги обучат и да им обезбедат автономија да донесуваат одлуки, а потоа да ги наградат и да ги промовираат за тоа однесување. Целата култура треба да биде изградена на клиентоцентричноста.

Затворање на јазот меѓу стратегијата и егзекуцијата

Егзекуцијата никогаш не е ефективна како стратегијата, дури и за клиентоцентричните лидери. Вработените кои се соочуваат со клиентите се лакмус-тест за вистинската насоченост кон клиентите на една компанија. Тие можат да видат колку добро се реализира корпоративната стратегија таму каде што е најважно – со клиентите.

Доколку компаниите сакаат да ја оценат ефективноста на нивната клиентоцентрична стратегија, треба да почнат од вработените што се соочуваат со клиентите. Не само да воведуваат политики, туку и да ги разберат нивните влијанија во акција. На пример, можеби политиката за поврат е добра на хартија, но практично таа е макотрпна за вработените или нема доволно работна сила за да се изврши како што е замислена.

За да се затвори јазот меѓу клиентоцентрична стратегија и успешната егзекуција, ги предлагаме следните чекори:

• Ревизија на културата на клиентите. Темелна културолошка ревизија со која ќе се идентификуваат празнините во сегашната состојба и ќе се изгради патоказ за промени.
• Идентификација на вредноста. Креирање финансиски предмет за секоја деловна единица и за компанијата како целина.
• Детален преглед на политиката. Идентификација на најважните 10 политики што не се клиентоцентрични и дефинирање на политиките што се потребни за промени.
• Детално акциско планирање и извршување. Идентификација на клучните области, воведување метрика за мерење на успехот, модел на управување и детален план за извршување.

Кога трговците не се интенционални за стратегиите насочени кон клиентите, резултатот е неоптимална изведба. Клиентоцентричните напори бараат целосен пристап со доследна егзекуција за да се постигнат долгорочни финансиски придобивки.

Автори на текстот: Кетрин Блек, партнер; Шенон Ворнер, партнер; Сакши Синг, принципал.

За компанијата:

„Керни“ е глобална консултантска фирма за менаџмент, со мрежа од над 3.600 луѓе што работат во повеќе од 40 земји. Соработува со повеќе од три четвртини од 500. најголеми американски компании на листата на „Форчн“, како и со највлијателните владини и непрофитни организации.