Откако ќе се воспостави новата организациска структура, неопходно е да се развие план за имплементација кој ќе овозможи непречена транзиција. Вклучувањето на клучните чинители во овој процес и обезбедувањето јасна комуникација за промените и нивното влијание врз бизнисот може да помогнат да се обезбеди успешна имплементација.
Автор: Антонио Зрилиќ, основач и извршен директор на „Логико“
Во претходниот текст почнавме со елаборација на дизајнот на синџирот на снабдување, а во продолжение ќе елаборираме како да се имплементира дизајнерското решение и да се имплементира новата организација на синџирот на снабдување.
За да се обезбеди поефикасна организациска структура на синџирот на снабдување, лидерите мора да ги идентификуваат предизвиците што водат до потребата за организациски редизајн. Но, по дефинирањето на овие предизвици, треба да се фокусираме на поставување цели на организациски дизајн врз основа на посакуваното влијание врз деловните резултати.
Неопходно е да се осигури дека овие промени се спроведуваат на начин што нема да го загрози секојдневното работење и деловното работење на компанијата во целина.
Поставете цели за редизајн на организацијата
Иако секоја компанија има различни типови деловни резултати, тие во суштина се секогаш исти и вклучуваат пораст и подобрување на услугите на клиентите, намалување на трошоците и побрз обрт на средства (парични текови). Тие цели се клучен дел од оправданоста за промените во организациската структура. Тие обезбедуваат насока за поставување цели за редизајн и избор на конкретни стратегии потребни за постигнување на целите.
Откако ќе се постават целите на редизајнот на организацијата, потребно е јасно да се идентификуваат целите на секој посакуван деловен исход. На пример, сакате да го подобрите искористувањето на ресурсите, целите на организациски редизајн може да вклучуваат подобрување на трошочната ефикасност, зголемување на продуктивноста на синџирот на снабдување и подобрување на продуктивноста на луѓето што работат во една или повеќе функции на синџирот на снабдување.
За да се зголеми експертизата во синџирот на снабдување, целите може да вклучуваат градење основна функционална експертиза во планирањето или набавките, стандардизирање или подобрување на основните процеси и алатки, како и водечка експертиза во иновациите и способноста да се донесат нови концепти на пазарот побрзо.
Конечно, за да се подобри одлучувањето за синџирот на снабдување, целите може да вклучуваат дефинирање на појасни одговорности за донесување одлуки, усогласување на донесувањето одлуки и координирање на основните процеси низ функциите на синџирот на снабдување.
Со разгледување на овие цели, лидерите на синџирот на снабдување можат да постигнат значајни деловни резултати, а организацискиот редизајн ќе им помогне да ги постигнат своите цели. Затоа, од клучно значење е лидерите на синџирот на снабдување да имаат јасен план за организациски редизајн кој се заснова на конкретни цели, што ќе обезбеди поголема ефикасност и подобрување на деловните перформанси.
Со правилен пристап и внимателно планирање, лидерите во синџирот на снабдување можат да остварат значителни придобивки за нивната компанија и да ја зголемат конкурентноста на пазарот.
Спроведување решенија за редизајн
Имплементацијата треба да почне откако ќе се дефинираат предизвиците и деловните влијанија поврзани со тековната организациска структура и ќе се постават целите на новиот организациски дизајн според секој посакуван деловен исход. Успешните компании користат различни пристапи за организациски дизајн, од мали до големи организациски промени, за да ги постигнат своите цели.
Полесните решенија им овозможуваат на лидерите да го приспособат начинот на кој работат во синџирот на снабдување без значителни, нарушувачки промени. Овие решенија бараат мали промени во односите за известување и организацискиот план на синџирот на снабдување. Тие можат да бидат корисни за лидерите на синџирот на снабдување кои сакаат да го променат начинот на кој работи организацијата, но сè уште немаат дозвола за промена на организациската структура. Тие, исто така, може да се користат пред реорганизацијата за да се изгради основа на организациски способности кои се основни за синџирот на снабдување.
Примери за полесни решенија вклучуваат:
- Додавање меѓуфункционални тимови и/или дозволување на некои ресурси да станат флексибилни;
- Надградување на профилите на вештини за постојните улоги и обезбедување можности за развој на вработените;
- Надградба на целите и програмите за мотивирање на вработените;
- Дефинирање на одлучување на ниво на функции и тимови за да се поттикне поголема одговорност и побрзо одлучување.
Кога ќе се одлучите за голема реорганизација, важно е да ги земете предвид сите аспекти на бизнисот кои ќе бидат засегнати од промената во организациската структура. Ова може да вклучува анализа на влијанието врз производството, дистрибуцијата, продажбата, маркетингот и другите клучни функции на компанијата. Примери за големо реструктурирање вклучуваат:
- Додавање тимови од средно раководство и/или регионални синџири на снабдување за да се зголеми фокусот на стратегијата од страна на менаџерите на синџирот на набавки;
- Регрутирање за нови улоги кои ги пополнуваат празнините во експертизата што организацијата моментално ја нема (на пр., аналитичар на податоци, дизајнер на мрежа на синџирот на снабдување, менаџер за ризик...);
- Воспоставување центар на извонредност на синџирот на снабдување за да се забрза развојот на функционалните, процесните и технолошките способности;
- Создавање организација за заеднички услуги за да ги собере трансакциските активности на синџирот на снабдување во еден ефикасен, евтин оперативен центар.
Неопходно е да се осигури дека овие промени се спроведуваат на начин што нема да го загрози секојдневното работење и деловното работење на компанијата во целина.
Откако ќе се воспостави новата организациска структура, неопходно е да се развие план за имплементација кој ќе овозможи непречена транзиција. Вклучувањето на клучните чинители во овој процес и обезбедувањето јасна комуникација за промените и нивното влијание врз бизнисот може да помогнат да се обезбеди успешна имплементација.
Важно е да се спроведе мониторинг и евалуација за да се осигури дека новата организациска структура работи како што се очекува и дека се постигнуваат посакуваните деловни резултати. Ова може да вклучува редовни извештаи за успешноста, процена на влијанието врз трошоците и продуктивноста и собирање повратни информации од вработените и другите засегнати страни.
На крајот на краиштата, реорганизирањето на структурата на синџирот на снабдување може да биде клучно за постигнување на деловните цели и подобрување на деловната ефикасност. Со правилен пристап и внимателно планирање, лидерите во синџирот на снабдување можат да остварат значителни придобивки за нивната компанија и да ја зголемат конкурентноста на пазарот.
