Колумна во понеделник: Контролинг во функција на управување со перформансите

Пишува: Митка Мојсовска, директор за финансии, „Кола“

Секоја компанија во одреден период од својот животен циклус се соочува и приспособува на различни трендовски движења кои пред сè се условени од влијанието на економските и политичките случувања, сложеноста на деловните промени, промените во начинот на работење на компанијата и на глобализацијата.

Успехот на секоја организациска единица се мери со одредени показатели. Да се одреди точниот перформанс не е воопшто едноставно и процесот бара каскадирање од топ-менаџментот па надолу. Идентификацијата на перформансот подразбира јасно дефинирани цели, визија и стратегија на компанијата, што од друга страна претставува клуч на успехот за креирање на правила кои подоцна се презентираат од сектор-контролинг. Информациите кои ни даваат одредени индикатори овозможуваат правовремени и квалитетни реакции на менаџментот во компанијата за донесување на квалитетни бизнис-одлуки. Комбинацијата од финансиски и нефинансиски показатели вклучувајќи ги и личните проценки на деловните активности и нивните нефинансиски ефекти е многу важно во ситуации на донесување на секоја одлука. KPI (Key Performance Indicators) односно клучни показатели на перформанси се мерливи вредности кои покажуваат колку компанијата работи успешно во насока на остварување на поставените цели. Според тоа, тие се од суштинска важност бидејќи му покажуваат на менаџментот дали се движи во правилна насока, и тоа е нивната примарна намена во компанијата. Од таа причина многу е важно тие да бидат внимателно одбрани, бидејќи лош избор на KPI може да го наведе менаџментот на погрешни одлуки, фокусирање на деловни активности кои не се од клучно значење на компанијата како и занемарување на оние кои се критични за успешноста на компанијата.

Планирање перформанси

Процесот на управување со перформанси во компаниите почнува со планирање. Тоа само по себе значи формулирање на јасна мисија и визија на компанијата, кои претставуваат темел за формирање на стратегијата и целите на компанијата. При поставување на целите мора да се почитува SMART правилото, а тоа значи сите цели треба да бидат: специфични, мерливи, договорени, реалистични и временски ограничени. Првиот чекор во процесот на планирање, кој во практика се прави во последниот квартал од годината за наредниот период, претставува креирање на тригодишна стратегија. Како резултат на тоа се дефинираат тригодишни и едногодишни иницијативи. Во овие активности учествува топ-менаџмент заедно со останатите помошни сектори и тоа се изведува на начин така што се организираат поединечни работилници во насока на анализа на пазарот, клиенти, моментални капацитети, пораст и развој на пазарот и слично и се спроведуваат конкретни проекти. Прв чекор во воспоставување на системот на мерење на перформанси е дефинирање на барањата од страна на сите засегнати страни:

 Претварање на барањата во KPI

Откако ќе се дефинираат засегнатите страни потребно е да се пристапи кон претворање на барањата во целите на компанијата односно перформанси и потоа да се дефинираат процесите кои влијаат на исполнување на барањата и кои перформанси ќе се мерат. Во пракса секој сектор (продажба, набавка, логистика, ХР, контролинг...) добива конкретни цели во насока на достигнување на стратегијата на компанијата. Секоја стратешка цел во текот на овој процес се разложува и доаѓа до секој вработен во вид на личен KPI. Во широка смисла тоа би значело дека управувањето со перформанси претставува спајалица меѓу менаџерите и вработените во насока на остварување на стратешките цели на компанијата. На овој начин заеднички организацијата придонесува во остварување на целите и им помага на вработените да ја разберат својата улога во остварување на тие цели. Од таа причина улогата на контролерите во следење на перформансите е огромна почнувајќи од порцесот на планирање, преку постојани анализи на извештаи, споредување на поставените цели и алармирање во случај на одредени отстапувања.

Контролерите во насока на поддршка на менаџментот, на дневна основа со помош на BI алати, генерираат извештаи кои се од суштинска важност за организацијата и на тој начин придонесуваат во зголемување на продуктивноста и ефикасноста на компанијата.

Цел на процесот може да биде изразен преку еден индикатор, за разлика од тоа сложените цели се состојат од повеќе индикатори. Така, на пример, ако една од нашите цели е профитабилност, во овој случај таа може да вклучува 3 индикатори:

• Gross margin (однос бруто маржа и приходи од продажба);
• EBITDA margin (однос EBITDA и приходи од продажба);
• Earning margin (однос нето добивка и приходи од продажба).

Во ваков случај одвоено посматраме, степен на реализација на перформанси од степен на реализација на цели.

Дефинирање на клучни процеси

Откако ќе се дефинираат заинтересираните страни и нивните барања, дефинирање на индикатори на перформанси и потребни вредности, следен чекор е идентификација на процеси.

Препознавањето на клучните процеси е од исклучителна важност за успехот на мерење на перформанс, т.е треба да се мерат оние процеси кои се најзначајни за корисниците, како интерните така и екстерните, како би можело да се исполнат барањата.

Дефинирање на одговорни страни

Откако ќе се дефинираат клучните процеси, следи активност на дефинирање на одговорни страни, која од една страна подразбира дефинирање на извршителите кои ќе ја реализираат активноста, а од друга страна менаџер кој е одговорен за перформансот.

Мерење и анализа на перформанс

Откако ќе се соберат податоците во согласност со претходно дефинираните активности, се пристапува кон анализа на податоците односно извештај за остварени перформанси. Контролерот е оној кој ги објавува добиените податоци односно ги презентира резултатите. Врз основа на ваквите извештаи, менаџерот може да донесува одредени заклучоци во врска со процесот со кој тој управува.

Во тој контекст, контролерите како иматели на сите информации во организацијата, објавуваат консолидација на сите KPI-еви во единствен формат кој се користи за нивна презентација, познат како KPI dashboard. Форматот на dashboard- от е од суштинска важност за негова ефикасна употреба. Тој мора да биде направен на начин што менаџментот може брзо и лесно да го чита, KPI-евите мора да бидат презентирани на начин што ќе го упатува менаџментот на точни заклучоци. Секогаш треба да се споредуваат реализација со дефинирани целни вредности со визуелни ефекти и висина на отстапувањата.

Важно е да KPI dashboard–от  биде динамички и прикажан на една страна, а како додаток (на посебна страна) графички може да се прикажат трендовските движења на најважните индикатори во текот на годината. Од мое искуство исто така важно е на dashboard–от да се прикажат сите трендовски движења во минатиот, тековниот и планираниот период бидејќи одредени споредбени величини ни даваат повеќе информации. KPI dashboard со ажурирани месечни податоци треба да биде задолжителна тема во месечните состаноци на топ-менаџментот, додека KPI-вите ги презентира секој од менаџерите во зависност од областа на која се однесуваат тие KPI-ви (во зависност од структурата на организацијата).

Преземање на мерки/активности

Последен чекор во постапката на мерење на перформанс е донесување на одлуки.

Заклучок

Во голем дел од компаниите, имплементацијата на перформанс менаџмент е сложен процес и временски многу оперативен, од причина што голем дел од компаниите податоците ги собираат рачно, немаат комплетни финансиски информации до клучно ниво на профитабилност и најчесто еднаш во годината ги добиваат информациите со годишните финансиски извештаи. Менаџментот на овој начин може да ги согледа само показателите кои се однесуваат за претходната година. Ова најчесто се случува во компании каде што не е имплементиран системот на контролинг.

Во оваа насока мое мислење е дека денес компаниите се соочуваат со голем предизвик во однос на структурата на податоците со кои располагаат и нивна систематизација во одредени KPI-еви. Процесот на поставување на KPI-еви бара одредени предуслови од една страна соодветна хигиена во организацијата тоа подразбира добро поставен контролинг-систем на управување чија основна улога е реструктуирање  на податоците согласно потребите на организацијата, нивно складирање во соодветен BI (Business Intelligence Software) за поддршка на контролинг, кој понатаму продуцира извештаи и од друга страна исто толку важен сегмент, добро воспоставени HR процеси т.е и двата предуслови во насока на зголемување на ефикасноста и ефективноста на организацијата.

Во организации каде што постои контролинг-систем и показателите се следат на дневна, месечна, квартална основа, овој проблем се елиминира. Контролерите во насока на поддршка на менаџментот, на дневна основа со помош на BI алати, генерираат извештаи кои се од суштинска важност за организацијата и на тој начин придонесуваат во зголемување на продуктивноста и ефикасноста на компанијата.