Кристијан Матијашевиќ: 10 клучни прашања за извршните директори од FMCG-секторот

Управување со порастот на приходите (RGM) е концепт кој често се споменува, но ретко целосно се применува во секојдневниот бизнис. Почетокот на новата деловна година е идеално време да размислиме каде сме и каде одиме во однос на профитабилен пораст на приходите

Пишува: Кристијан Матијашевиќ, маркетинг-консултант, „Абнормал“, kristijan.matijasevic@abnormal.agency 

Во продолжение на текстот се дадени 10 прашања што предизвикуваат размислување што треба да си ги постави секој извршен директор и лидерски тим од FMCG-индустријата, заедно со практични совети за нивно решавање:

 1.Ако нашиот главен конкурент утре ја лансира идеалната архитектура на цени и пакување, колкав удел на пазарот би изгубиле?

Ако немаме јасни сценарија кои ги прикажуваат потенцијалните конкурентни потези, веројатно ќе реагираме дури откако ќе се случи промената, што често е предоцна. Секоја компанија треба да има долгорочна визија, а не само план за следната година. Оваа визија треба да биде поддржана со силна стратегија за цени и за пакувања што ја одразува оваа амбиција. Додека фокусирањето на краткорочните цели е клучно, еднакво е важно да се создадат услови за постигнување долгорочен успех.

2. Да сум купувач, дали би го избрал својот производ пред другите на полицата или нашата понуда е засенета од конкуренцијата?

Ако нашиот производ не се истакнува во умот на потрошувачот, време е да се преиспитаме. Силниот бренд и привлечното пакување, заедно со вистинската цена, се клучни за диференцијацијата. Без нив, нашата понуда станува само уште една опција на полицата, ранлива на конкуренцијата од приватните трговски марки (PL). Ова е клучна можност да се преиспита позиционирањето на нашиот бренд, пакувањето и точките на диференцијација.

3. Колку сме сигурни дека нашата стратегија за цени ја одразува вистинската вредност на нашите производи или само „конзервативно и срамежливо“ се натпреваруваме со цена?

Фокусирањето исклучиво на цената е губитничка стратегија. Приватните трговски марки (PL) успешно го „украдоа“ пазарниот удел од брендовите во речиси сите FMCG-категории нудејќи пониски цени. Иако е важно да се брани уделот на пазарот, еднакво е суштинско да се диверзифицираат нашите понуди за да се привлечат различни типови купувачи. Истражувањата покажуваат дека приближно една третина од потрошувачите бараат премиум производи, но не можат да ги најдат на полиците. Прашањето е: дали им пристапуваме на сите купувачи на универзален начин или правиме разлика меѓу сегментите на купувачите и соодветно ги приспособувам нашите понуди?

4. Можеме ли кратко и јасно да објасниме што претставува нашиот бренд за потрошувачите?

Доколку нашиот бренд значително не се издвојува од конкуренцијата, лесно станува заменлив. Кога потрошувачите гледаат на нашиот бренд како на заменлив, цената станува единствениот фактор кој разликува, што нѐ прави ранливи на PL. На пазар управуван од (пониски) цени, лесно е да се заборави дека долгорочната вредност на брендот е клучна за одржливиот успех, поради што е клучно да се разликуваме не само според цената, туку и според нашата цел на постоење и вредностите за кои се залагаме.

5. Дали имаме јасен план за зголемување на приходите и од каде ќе дојде тој пораст?

Ризично е да се потпреме само на „традиционалните“ продажби - нешто што од искуство знаеме дека со релативно мал напор и/или посилна промотивна инвестиција сигурно ќе се случи. Иако тие можат да донесат краткорочни добивки, ние треба да идентификуваме нови, иновативни извори на приходи кои можат долгорочно да ги надополнат стандардните продажби за обем и вредност. Нашиот фокус треба да биде на создавање нова побарувачка, а не само да одговориме на постојната побарувачка. Оперативниот метеж често ги спречува компаниите да ги истражат овие неискористени можности. Со развивање нови извори на приход, секако можеме делумно да го ублажиме притисокот на конкуренцијата.

6. Дали нашите цени и архитектурата на пакувањето се во согласност со пазарниот потенцијал?

Дали нашите стратегии за пакување и цени ги опслужуваат сите сегменти на потрошувачи или нудиме универзални пакети што ги задоволуваат „сите купувачи“? Многу компании го игнорираат фактот дека една третина од потрошувачите се подготвени да платат повеќе за премиум производи, но не можат да ги најдат на полиците. Приспособувањето на пакувањето на различни ценовни коридори може да ја зголеми вкупната продажба, да одговори на различните потреби на потрошувачите и стратешки да нѐ постави на супериорна позиција во однос на конкуренцијата.

7. Дали знаеме колку навистина е ефикасна нашата промотивна стратегија?

Тактичките промоции кои нагласуваат намалување на цените се вообичаени стратегии за зголемување на продажбата, но се поставуваат голем број прашања: дали даваме преголем попуст? Дали ги оштетуваме вредноста и профитабилноста на брендот? Дали го зедовме предвид „купувањето за набавки“, односно отсуството на идни набавки? Колку други производи од нашето портфолио се канибализирани? За да ја оптимизираме нашата промотивна стратегија, треба да ја измериме зголемената вредност што ја носат овие промоции и да се осигуриме дека тие се усогласени со краткорочните продажни цели и долгорочното здравје на брендот.

8. Како интерно пристапуваме кон RGM и како треба да соработуваат одделите?

Ефективниот RGM бара беспрекорна соработка меѓу одделите. Доколку различните тимови не се усогласат, резултатите што ги очекуваме нема да се постигнат. Неколку компании имаат посветен тим на RGM или лице одговорно за водење на стратегијата, но RGM е вкрстена функционална работа. Секој оддел - маркетинг, продажба, финансии, производство и други - придонесува за пораст на приходите и оптимизација на трошоците. Јасните клучни индикатори за перформансите, заедничкото разбирање на RGM и културата на соработка се од суштинско значење за создавање одржлив пораст. RGM треба да биде вкоренета во ДНК на компанијата, а не да биде ограничена на еден оддел или поединец.

9. Колку од нашиот пораст е резултат на лојални купувачи, а колку е резултат на нови купувачи?

Во FMCG-индустријата постојаниот фокус на стекнување нови купувачи е клучот за долгорочниот пораст. Иако лојалните купувачи се многу важни, се разбира, фокусирањето исклучиво на нив го ограничува потенцијалот за приходи. Стекнувањето нови купувачи ги диверзифицира изворите на приходи и ја гради свеста за брендот, што е клучно за одржување на порастот. Добро заокружената стратегија за RGM треба да ги задоволи потребите и на лојалните и на новите купувачи. Станува збор за градење лојалност, а истовремено допирање до нови сегменти, осигурувајќи дека порастот не е само поттикнат од задржувањето, туку и од проширувањето на базата на купувачи.

10. Колку е агилна нашата стратегија за RGM во одговорот на промените на пазарот и трендовите на однесувањето на потрошувачите?

Агилноста во RGM е способност за брзо приспособување на цените, промоциите и стратегиите на производите како одговор на променливите пазарни услови и развојот на однесувањето на потрошувачите. Тоа бара донесување одлуки врз основа на податоци во реално време и брзо приспособување на новите можности или предизвици. За да се одржи одржлив пораст на приходите и профитабилноста, од клучно значење е да се поттикне културата на континуирано учење и меѓуфункционална соработка. Тимовите мора да бидат способни брзо да реагираат на промените, минимизирајќи ги ризиците и капитализирајќи ги новите трендови пред тоа да го направат конкурентите.

Заклучок

Управувањето со порастот на приходите е повеќе од само неколку збора - тоа е суштински дел од нашата деловна стратегија. Тоа ја подразбира нашата многу активна улога (управување) како организација да управуваме со приходите на начинот како што ние би сакале давајќи му, се разбира, адекватна вредност на купувачот. Бидејќи само кога купувачот ќе го земе производот од полицата, ние сме задоволни како сопственици на брендови и како трговци.

Овие прашања не се само за интроспекција – тие имаат цел да нѐ поттикнат да размислуваме и да дејствуваме поинаку и позначајно. Со решавање на овие прашања, со „подобрување“ на цените, промотивните стратегии и внатрешната соработка, ќе бидеме во подобра позиција да растеме одржливо и секогаш да бидеме чекор понапред од конкуренцијата.