Пишува: Роко Водопија, менаџер, консултант и обучувач
Кога велиме дека HR треба да го поддржува бизнисот, можеби уште на почетокот правиме грешка.
Затоа што со таа реченица како да велиме дека постои бизнис, а некаде настрана постои HR кој му помага.
А и HR е бизнис.
Со години како менаџер седев од другата страна на масата во однос на HR, а подоцна како консултант работев и со управи и со HR професионалци. И доста често ја гледав истата работа: бизнисот има проблем, не го остварува планот, трансформацијата доцни, одлуките се носат премногу бавно, менаџерите не преземаат одговорност или организацијата едноставно не функционира како што би требало.
И тогаш многу брзо тргнуваме кон HR-решение: програма за лидерство, нова систематизација, talent програма, performance management, иницијатива за ангажираност.
Можеби. Но пред тоа сепак би прашал: кој проблем всушност се обидуваме да го решиме?
Во консалтингот научив дека е потребно да се артикулира проблемот пред да почнеме да го решаваме. Мислам дека тоа особено важи за HR.
Не е доволно да се нацрта нова организација, да се напише policy, да се купи алатка или да се одржи работилница. Луѓето мора да разберат зошто нешто менуваме, а менаџерите мора да ја прифатат новата улога и да почнат да носат поинакви одлуки.
Сметам дека недостигот на лидерство кај нашите менаџери не е HR-проблем, туку стратешки проблем. Ако менаџерите не можат да ги предводат луѓето, спроведувањето на стратегијата доцни, трансформацијата заглавува, иновациите остануваат на PowerPoint, новите технологии побавно се прифаќаат и резултатите изостануваат.
Тука, според мене, почнува сериозната улога на HR. За да може да разговара за такви проблеми, HR мора да разбира многу повеќе од HR. Не мора да биде финансиски директор, директор на продажба или COO, но мора да го разбира нивниот свет и начинот на кој функционира бизнисот.
Мора да разбира како размислува Управата, што се обидува да постигне и што од неа очекуваат сопствениците или Надзорниот одбор. Мора да ја разбира стратегијата и бизнис-моделот: каде сака да оди компанијата, на што заработува, зошто купувачите купуваат токму од неа и што мора да направи поинаку за утре да биде успешна.
Треба да ги разбира основите на финансиите – приходот, трошокот, маржата, профитот и готовинскиот тек – не затоа што треба да ја работи финансиската работа, туку за да ги разбира последиците од деловните одлуки и јазикот на кој зборува Управата. Треба да ги разбира и клучните функции во организацијата, како и зошто конфликтите меѓу нив понекогаш се целосно природни.
HR треба да знае да ја погледне организацијата како целина и да праша: дали ги имаме вистинските луѓе на вистинските места, дали улогите се јасни, дали одговорностите и овластувањата се усогласени, дали носиме одлуки на вистинското место и дали нашите процеси и системи за управување со луѓето им помагаат да ја завршат работата или им ја отежнуваат? Тука навлегуваме во организациската ефикасност, оперативниот модел и корпоративното управување.
Големи зборови, но прашањата се многу практични: кој носи која одлука, кој за што навистина одговара и каде завршува одговорноста на Управата, а почнува одговорноста на менаџерите?
Ниту сето ова не е доволно.
HR може да има одлична идеја и повторно да не направи ништо ако не знае како на Управата да ѝ ги презентира проблемот и препораката, како да управува со очекувањата и како да ја спроведе промената.
Не е доволно да се нацрта нова организација, да се напише policy, да се купи алатка или да се одржи работилница. Луѓето мора да разберат зошто нешто менуваме, а менаџерите мора да ја прифатат новата улога и да почнат да носат поинакви одлуки.
Дури тогаш има смисла да се отвори HR-кутијата со алатки. Решението може да биде обука, но и не мора. Можеби треба поинаку да се постават целите, да се променат улогите или начинот на носење одлуки, да се распоредат луѓето, да се редизајнира организацијата или да се отвори непријатен разговор што сите веќе со месеци го избегнуваат.
Тука, според мене, настанува разликата меѓу HR што го поддржува бизнисот и HR што помага да се обликува бизнисот. Првиот добива барање и квалитетно го извршува. Вториот доволно добро го разбира бизнисот за на истата маса со менаџментот да може да каже:
„Чекај. Дали сме сигурни дека го решаваме вистинскиот проблем?“
Понекогаш токму тоа е највредното прашање што HR може да го постави.
