Анализи

Антонио Зрилиќ: Што научивме од кризата?

29 јун 2021

Во тешки времиња компаниите треба да се фокусираат на намалување на трошоците, намалување на капацитетот, консолидирање на доставувачите и ослободување пари со намалување на залихите

Автор: Антонио Зрилиќ, „Логико“

За многу менаџери на синџири на снабдување, претходната финансиска криза од 2008 година беше еден од најтешките предизвици во нивните кариери. Компаниите во сите индустрии мораа да се соочат со големо несовпаѓање меѓу побарувачката и понудата предизвикана од колапс на побарувачката. Сепак, менаџерите на синџирот на снабдување најдоа иновативни начини да се справат со предизвиците во овие тешки времиња. Еве неколку лекции од таа криза и стратегии за идните промени.

Често сакам да кажам дека има многу малку нови работи под сонцето, така што оваа ситуација со ковид-19 не е толку црна ниту за нас. Во овие триесет години капитализам во нашиот регион веќе требаше во практика да го потврдиме учењето на Маркс за цикличната природа на овој систем и да се подготвиме за такви ситуации. Среќа во несреќа е што поминаа само десет години од последната рецесија и сè уште имаме нови ситуации и мерки што ги презедовме додека учевме од неа.

За време на бум, компаниите сакаат да избегнат скапи stockout ситуации и да го усогласат производствениот капацитет со зголемената побарувачка. Во меѓувреме, синџирите на снабдување сè повеќе се забрзуваат, па брзата испорака на скапиот воздушен транспорт е прифатена како нормална работа само за да се задоволи бараниот клиент; се произведуваат големи серии затоа што стоката ќе се продава во секој случај (ако не веднаш, тогаш за еден месец) итн.

Во тешки времиња компаниите треба да се справат со намалените нарачки на купувачите, да се соочат со зголемена конкуренција и намалени маржи. Соодветно на тоа, приоритетите за синџирите на снабдување се значително различни. Компаниите треба да се фокусираат на намалување на трошоците, намалување на капацитетот, консолидирање на доставувачите и ослободување пари со намалување на залихите.

Значи, можеме да кажеме дека некои од лекциите што ги научивме се сами по себе разбирливи, но можеме да ги структурираме во 5 стратегии:

  1. Треба да се дефинираат можните сценарија за побарувачка бидејќи побарувачката треба да биде основа за сите активности и планови во рамките на синџирот на снабдување;
  2. Треба да се заштитат своите извори на снабдување за да избегнат критични тесни грла;
  3. Треба да се создадат флексибилни синџири на снабдување што можат да се справат со сите видови побарувачка и варијабилност на понудата;
  4. Треба внимателно да се намалат резервите за да се ослободат пари што се клучни за преживување;
  5. Треба внимателно да се набљудува и навреме да се види светлото на крајот од тунелот за да се почне со подготовка за неизбежниот пораст.

1. Разбирање на реалната побарувачка

Успешните компании треба да направат три клучни чекори за да го подобрат разбирањето на побарувачката: дефинирање на сигурни информации за побарувачката, комуникација со клиентите и развој на сценарија за побарувачка.

Воспоставете сигурна информација за побарувачката - Успешните компании воспоставуваат процес за следење на веројатноста за откажување на нарачката, сличен на постапките за следење на веројатноста за добивање нарачка. Успешните деловни активности брзо се оддалечија од првичните буџети и цели со спроведување новa постапка која се темели на нулта стапка.

Често комуницирајте со купувачите - иако секогаш сум ја потенцирал важноста на комуникацијата во рамките на компанијата и меѓу партнерите, во време на криза потребно е да се воспостави уште почеста комуникација со клиентите и да се стави поголем акцент на краткорочните прогнози. Во нормални времиња имаме дел од стоки што имаат поголема точност на прогнозата и дел од стоки што се помалку предвидливи (т.н. проект или инцидентна продажба). Во првиот период на рецесија целата стока се наоѓа во непредвидлива категорија и единствениот ефективен метод за предвидување е подобра комуникација со купувачите.

Подгответе повеќе сценарија за побарувачка - Успешните компании подготвуваат повеќе сценарија за побарувачката и ги планираат своите активности во рамките на овие сценарија. Таквите сценарија вклучуваат разгледување на следниве прашања:

  • Дали најлошиот случај е побарувачката да падне за повеќе од 30%, 50% или 80%?
  • Каков е резултатот ако сите наши купувачи во, на пример, Франција или Италија ги затворат своите погони за три месеци?
  • Кои се вкупните залихи на нашите најголеми купувачи, и дали тие клиенти треба да ги намалат залихите?
  • Колку долго можеме да ги задржиме работниците со оглед на тековната книга за нарачки и недостигот на нова побарувачка?

Некои компании дури имаат развиено напредни економски модели за да ги анализираат ефектите на индикаторите врз светската економија и соодветно да развиваат сценарија и чекори на дејствување. Сепак, бидејќи нашата земја сè уште нема слични економетриски модели, не грижете се ако не сте во можност да ги направите.

2. Следење и заштита на изворите на снабдување и на доставувачите

Додека продажбата и побарувачката ги достигнаа најниските нивоа досега, одделенијата за набавки се соочуваат со сосема нов предизвик - ризик да изгубат доставувачи и цели синџири на снабдување поради банкрот. Ковид-кризата покажа колку е ранлива нашата глобална економија и колку набавките имаат непроценлива важност. Успешните компании прават значителни напори да го заштитат своето снабдување. Обично е потребно да се имплементираат некои системи за управување со ризици на доставувачи кои ги вклучуваат следниве активности:

Критичност на доставувачот - Процесите обично се фокусираат на нарушувањата во физичкиот синџир на снабдување, како што се природни катастрофи или штрајкови. Ризикот од губење доставувачи во соседството често се занемарува. Затоа е потребно да се преиспита критичноста на доставувачите врз основа на ризикот од нивната несолвентност. Кои критични делови и количество ги добиваме од нив? Кои алтернативни доставувачи се овластени? Кои количества можат да ги обезбедат овие алтернативни доставувачи? Кој ги поседува алатките и калапите за производите?

Здравје на продавачот и време на проток – За следење на здравјето на доставувачот, искористете ги сите видови внатрешни и надворешни извори, како што се информации за купувачите за брзината со која се обврзале да порачаат или барале порано плаќање, информации од посети на погоните итн. Внимателно анализирајте го времето на испорака на доставувачите бидејќи многу компании ги намалија своите капацитети.

Опстанок на критичните доставувачи - Плаќањето сметки навреме не е само општествено одговорно и правно прифатливо, туку може да значи живот или смрт за нашите важни доставувачи. Во случаи кога сè уште немате алтернативен снабдувач за критична стока, помогнете им на доставувачите со здружување или преземање сопственост на залихите за да им го олесните финансискиот товар.

3. Флексибилни синџири за снабдување

Компаниите мора да имаат решенија и формации во иднина со кои можат да го снабдуваат пазарот со различни количества. Во иднина менаџерите на снабдувачки синџири ќе треба проактивно да ја решат неизвесноста на побарувачката и да создадат синџири на снабдување кои ќе бидат динамични и флексибилни за поширокиот спектар на побарувачката.

Џон Гаторна ја напиша книгата „Динамички синџири на снабдување“ во која опиша дваесетина поставки (формации) на синџири на снабдување во однос на околината (пазарот на снабдување и продажбата) со која работи компанијата. Тој, исто така, предвидел синџири на снабдување за природни непогоди (целосно флексибилен синџир на снабдување) и класичен слаб и агилен синџир на снабдување, како и нивни комбинации (т.н. хибридни синџири на снабдување).

Флексибилните синџири на снабдување се, исто така, решение за флуктуации во мирно време (во редовно работење). Можеме да зборуваме за три клучни мерки за спроведување на пофлексибилни синџири на снабдување:

  • Ефекти на флуктуација на побарувачката - Бизнисите треба да утврдат кои мерки треба да бидат избрани врз основа на подготвените сценарија за побарувачка и треба да размислуваат за флексибилен синџир на снабдување со постојано поставување на прашањето: Како да обезбедиме најголема флексибилност во однос на какви било промени во побарувачката? На оперативна основа, ситуациите често се комплицираат од зголемената комплексност на MRP-системите во ситуации со мала побарувачка како резултат на обработката на производството, минималните големини на серии и количеството на нарачки.
  • Претворете ги фиксните трошоци во варијабилни - Една од алтернативите за намалување на фиксните трошоци вклучува зголемување на употребата на „основни“ средства и работна сила преку обезбедување средства. Бидејќи аутсорсингот стана вообичаена практика за решавање на тесните грла и намалување на трошоците во нормални економски услови, многу компании се фокусираа на враќање на работењето на компанијата (осигурување) за време на финансиската криза.
  • Паметни договори во мирни времиња - Можеме да ги намалиме трошоците за обезбедување со дополнителна обука (вкрстена обука) на работниците, одржување на потребните алатки и потпишување паметни договори кои избегнуваат казни за прекинување на соработката. За да можете да го направите ова, мора да ги земете предвид можните флуктуации на побарувачката при дефинирање на договорот и во нормални времиња.

 



@InStore.mk
Крадењето авторски текстови е казниво со закон. Преземањето авторски содржини (текстови и фотографии) од оваа страница е дозволено само делумно и со ставање хиперлинк до содржината што се цитира. 





Се вчитува следна вест...