Работење

Антонио Зрилиќ: Анализа на „мртви залихи“ и „кеш менаџмент“

20 ное 2019

Следниот чекор во нашето настојување да постигнеме оптимални залихи е елиминација на неконкурентните или „мртви“ залихи 

Автор: Антонио Зрилиќ, „Логико“

Една од класичните алатки и клучен показател што може да ни помогне е коефициентот на обрти на резервите. Две работи се значајни во врска со некурентни залихи: Прво, да се обидете да се ослободите од нив на каков било начин (распродажба, отпис и сл.) за да не ве оптоваруваат финансиски и просторно (да се сетиме на примерот со претпријатието од минатиот број кое постави цели, а не се ослободи со некурентните резерви и тоа му ја кочеше продажбата); второ, да се воспостави редовно следење на резервите за да може со време да се реагира на нивната повторна појава.

Некои претпријатија ги анализираат некурентните залихи еднаш или двапати годишно, додека некои тоа го прават месечно.

Оптималното следење би требало да се направи барем еднаш квартално, додека компаниите што се најдобри во своите категории го прават тоа еднаш месечно и почесто. Од пресудна важност е тоа да се прави редовно.

Планот што треба да се следи за да се постигне тоа гласи:

  • Да се одредат критериуми за некурентни залихи - кој е коефициентот на обрти (КО) на залихите со кои вашата компанија била задоволна? Дали е тоа 5, 10 или 20 обрти годишно? Знам некои компании на кои им се малку и два обрти месечно и таквите артикли ги сметаат за некурентни. Тоа зависи од специфичностите на индустријата или за компанијата за која се работи. Важно е секоја компанија да одреди критериуми со кои може да одреди дали се работи за нискообртни (slow movers), високообртни (fast movers) или некурентни артикли. Исто така, брзината на обртите на артиклите може да се мери со коефициент на обрти, но и во денови на врзување на залихите или со некои други мерења. Некои компании ги мерат залихите во деновите на врзување и го одредуваат времето на плаќање кое го кредитира доставувачот, како критериум дали стоката е курентна или некурентна. Така, на пример, ако на доставувачот мора да му платат во рок од 60 дена, тогаш целата стока што им стои на складиштето подолго од 60 дена е некурентна. Уште некои од мерките што се користат во практика се: истекување на рокот на траење, просторот што го зазема, број на излези/трансакции (во текот на годината или месечно), поминатото време од последната трансакција, бројот на купувачи, старост на залихите од влегувањето во складиштето, технолошка застареност, а некои клиенти во шега ја наведуваат и „дебелината на прашината“.
  • Анализа и редовно следење на нискообртните залихи - вториот дел од планот е врз основа на дефинирани критериуми редовно да се следат нискообртните артикли за да може навреме да се откријат и да се преземат чекори за да не се претворат во некурентни или, не дај Боже, „мртви залихи“. Мора да бидете свесни за еден факт: секогаш ќе постојат побавни и побрзо обртни артикли, тоа едноставно е така. Но, доколку сте свесни за тој факт и доколку редовно ги следите бавните артикли и проактивно дејствувате, може да ги избегнете трошоците што ќе се појават доколку тие побавни производи се претворат во некурентни залихи. Една вежба може да ви помогне да ја подигнете свеста за потенцијалот што ви стои на располагање доколку редовно ги следите коефициентите на обрти на залихи. На табела 1 може да видите пример на структурата на залихите на една компанија, според вредностите на поединечни обртни одделенија.

            Табела 1: Структура на залихите во една компанија (пресметано со помош на stock оптимизаторот - www.logiko.hr)

 

Некурентни залихи

 

 

Коефициент на обрти

0

1

2-5

5+

Број на артикли

802

364

238

289

Вредност на залихите во евра

 

552.227

737.014

218.310

389.305

 

Анализата на коефициентот на обрти во овој случај покажа дека компанијата во наведениот пример има многу артикли (вкупно 1.166) кои имаа коефициент на обрти еден (т.н. нискообртни) или нула („мртви“ залихи), што значи дека во текот на годината се продаваат еднаш или ниту еднаш. Со оглед на тоа што се работи за вкупен износ од повеќе од 1,2 милион евра, кој не е занемарлив во споредба со вкупните залихи, постои голем потенцијал за заштеда. 238 артикли имаат коефициент на обрти меѓу 2 и 5 и прават волумен од 218.310 евра, а коефициент од повеќе од 5 имаат 298 артикли со вредност на залихите од 389.305 евра. 

Оваа анализа ни дава неколку работи за размислување. Прво, дека еден голем сегмент на залихи е неподвижен и потребно е за него да се најде решение по секоја цена (за тактиките за ослободување од некурентните залихи повеќе ќе пишувам во наредните продолженија). Друга работа што треба да се земе предвид е дека еден голем сегмент од залихите (737.014 евра) бавно се движи и дека е добро да се забрза, бидејќи ќе се претворат во некурентни залихи, па ќе мора да се отпишат како што тоа го направи компанијата од дадениот пример со категоријата од оние 500.000 евра. Трета работа што може да се исчита од оваа табела е cash-flow потенцијалот кој се крие зад вашите залихи. Може да се случи од некоја причина да сакате што побрзо да дојдете до готовина (не е тешко да се замисли оваа ситуација во денешно време), а готовината е замрзната во вашите залихи на речиси една година. Во горниот случај тоа е износот од повеќе од 700.000 евра. Доколку ја намалите цената, може да се забрза продажбата на овие залихи и на тој начин да се дојде до готовината. Во секој случај, анализата и редовното следење на коефициентот на обрти ви дава алатка за успешно управување со залихите и cash-flow, како и голема предност пред конкуренцијата која тоа го прави помалку успешно.

  • Редовно ослободување - трета работа што треба да се внесе во планот на редовна анализа на коефициентот на залихи е ослободувањето од некурентните алихи. Што се подразбира под тоа? Ве замолувам да не се залажуваме! Никогаш нема да се ослободите од некурентните залихи, без разлика колку добро ги следите и анализирате. Меѓутоа, тоа што може да се направи, кога веќе ќе се соочиме со нив, е да се ослободуваме од нив редовно. Знам една компанија за големопродажба на непрехранбени производи која своевремено продаваше сликички Покемон. Тоа беше милионска работа, додека одеше. Во еден момент продажбата застана кога се појавија некои други цртани и јунаци, а  Покемон повеќе не беше актуелен. Директорот за продажба денес самиот признава дека тоа немаше да биде проблем доколку навреме се уочило и ако навреме се решеле од сликичките, бидејќи во споредба со вкупниот приход тоа било занемарливо. Постоеле различни начини како да го направат тоа: од распродажба во рана фаза, преку донации, па сè до отпис. Меѓутоа, ништо од тоа не се случило и тоа количество и вредност останале и го оптоварувале билансот и складиштето со години, додека не дошла рецесијата која барала да се поднесат сметките. Така е донесена одлука за отпис и тоа дополнително го оптоварило и така слабиот резултат во рецесиската година.

Кинескиот генерал Сун Цу во „Уметноста на војувањето“ напиша: Направи го тоа што е големо додека е уште мало. Најголемите работи во светот мора да се направат додека сè уште се мали. Поентата на оваа приказна, а и на целата тема на некурентни залихи е тоа што тие треба редовно да се анализираат, компаниите редовно да се ослободуваат од нив, додека се уште мали. Како што тие растат, потешко е да се решиме од нив, а болката што ја предизвикуваат е многу појака.